作为党委，你常常希望公司里的雇员

能信赖你，而且是以充份的理由来信赖你。他们在专业培训党委时经常辨认出，雇员对党委的赞扬反面是否，非常大某种程度上依赖于雇员对这个党委的信赖度。但是建立信赖，以及在丧失信赖时复建信赖（或许这更加重要），却没有所以简单。

幸运地的是，他们对亚洲地区超过87000名领袖的360度雷米雷蒙县造成的数据进行了精细的分析，由此辨认出了四个造成信赖的关键要素。他们具体来说分析了信赖罚球与评估结论中所有分项的关系，并由此甄选出15个关联度最低的分项，之后利用了胺基酸分析法，最后得出结论这四个关键要素。进一步的分析显示，这四种因素能解释信赖平均分的绝大多数发生变动。

影响信赖的四种要素

如果领袖知道什么样行为能让雇员逐步形成对自己的信赖，所以他们就能更快地提高雇员对自己的信赖度。下列是对四个要素的阐释。

较好的人际关系关系。

在某种意义上，领袖越能与他们或社团建立较好的人际关系关系，就越能逐步形成雇员对他的信赖。为了培育信赖，领袖必须努力做到：

与雇员保持联系，介绍雇员正在做的事

重视工程项目的结论，也要重视雇员

和雇员逐步形成合作

和雇员一同解决问题

得出结论正直精辟的意见反馈

极强的判断能力或者专业能力。

另两个决定领袖信赖度的要素是领袖具有广为的科学知识，领袖必须掌握组织工作所牵涉的技术，并具有充裕的组织工作实战经验。这意味著：

领袖在重大决策时要有好的判断能力

雇员要相信领袖的意见建议

雇员会谋求领袖的意见建议

领袖的科学知识和专业技能对赢得丰硕成果有重要的贡献

领袖能预知问题，并且快速化解问题

言辞和暴力行动完全一致。

信赖的最后两个要素，即领袖Merlerault说到努力做到。如果领袖能努力做到几点，所以他的信赖度就越高：

以身作则，成为雇员的榜样

说到努力做到

信守承诺

愿意做得比预期的还要好

为了弄清楚这四个要素在逐步形成雇员对领袖的信赖时的相互关系，他们给每个要素建立了分项，同时，鉴于他们拥有广为的数据，他们试图辨认出这四个要素对领袖的信赖总分的不同影响。他们在研究中辨认出，领袖如果在这四个要素上的罚球都等于或高于60％的被测试者，所以他的信赖总分将高于80％的被测试者。

他们对比领袖在这些要素上的高分（高于第60个百分位）和低分（低于第40个百分位），来辨认出这四个造成信赖的要素对信赖总分所产生的影响。要注意的是，他们没有把高分和低分的标准设置得特别高或者特别低。实际上，高分的标准只比平均值高了10个百分位，而低分的标准则比平均值低了10个百分位。这一点非常重要，因为这意味著领袖在这四个要素上高于平均值便能造成积极的影响，反之，四个要素都低于平均值便会破坏雇员对党委的信赖。

他们也辨认出，雇员对领袖的信赖度与他们对其的党委效能的赞扬呈高度正相关。信赖度也对领袖的直接下属和同行对该领袖的赞扬影响非常大。

你需要同时具有这四个要素吗？

在研究过程中，他们很想知道领袖是否需要同时具有以上四种要素才能逐步形成较高的信赖度，也想知道哪个因素对信赖罚球有着最重要的影响。因此，他们做了一项实验，依据领袖在每两个要素上的表现将他们划分为平均分高的组别和平均分低的组别，然后测量领袖的信赖度。

凭借直觉，他们认为Merlerault是最重要的要素。看上去说的和做的不一样对信赖的破坏某种程度最大。然而，他们的分析显示，虽然言行不一致确实会造成消极影响（信赖平均分下降17分），但是人际关系关系带来的影响才是最大的。

当领袖在人际关系关系这一要素上罚球低，而在判断能力和Merlerault上罚球高时，信赖平均分下降33分。这或许是因为很多领袖经常会被认为是反复无常的。他们都想要把没有做完的事情完成，可是一旦破坏了一段人际关系关系或者一开始就没有逐步形成人际关系关系，雇员便会很难对这个领袖造成信赖。

他们经常告诉领袖，成为出色的领袖并不需要努力做到事事完美，但是在信赖这件事上，这四个要素都需要达到平均以上的水平。请记住，在他们的分析里，他们已经把高分的标准设得很低了：标准仅为第60个百分位。这不是表现出色的标准，只是高于平均值的标准。

在研究中他们经常辨认出，如果两个领袖更喜欢其中两个要素，所以他很有可能在这个要素上表现更快。仔细想想你更喜欢哪两个要素，还有最不喜欢哪两个要素。为了赢得较高的信赖度，你需要在这四个要素上都有高于平均值的表现，所以你更应该把时间花在提升短板上。