需求分析能说是产品副经理最常用的组织工作之一了，不论是新产品的上架还是产品插值都离不开需求分析。需求分析决定着产品的研制和插值路径，除非出现局限性就会和用户的真实需要相悖，因此掌握恰当的需求分析方法论也就特别重要。作者就需求搜集到需求破冰过程中，应怎样顺利完成需求分析就可以够更全面性进行分析，一起来看一看。

什么是需求呢，用最简约叙述只不过是用户在一定情境下仍未解决的需要。用户，情境和需求内容二者缺一不可。从开始的用户需求到最后的产品需求，另一面有一个需求分析的过程。

不同的产品副经理所选用的需求分析方法和流程并不完全相同，七段越高的产品副经理分析流程可能越简约。但基本的核心理念都是完全一致的，那是发现用户最其本质的需要，从而提供适当的产品机能去满足用户它，为用户缔造价值。

本文试著概括一种社会性的需求分析流程，能快速地利用到组织工作东齐县。

 

一、需求源自哪

在需求分析前，需要先介绍我们转交获得的需求一般源自哪。依照积极自觉性分割，需求能分成消极作者和积极主动作者。

消极作者是源自于老板娘，用户以及运营等产品相关工作岗位的意见反馈。

积极主动作者的渠道就很多了，主要就包括不定期的用户专访、运营数据分析、同价位静态跟踪、外部全会深入探讨等。

不管是源自于何种平台的需求，都要将其结晶到需求池内，并进行需求分析。

因为组织工作情境中的需求绝大部分源自于用户，因此本文也主要就以用户需求分析居多，其中部分内容反之亦然适用于于其他需求作者主体。

 

二、需求分析方法论

1. 需求是什么

需求是什么，也是用户对需求的叙述。这里有三点需要特别注意，其一要搜集源自于用户的主观需求，简而言之主观，是产品副经理不能引导用户讲出自己的需求。

第三是保证需求叙述的准确性，此种需求发生在什么情境，用户的具体需要是什么。需求一定是和情境紧密结合的，瓦解了具体情境的需求也就失去了其价值。

 

2. 为什么会产生此种需求

在接收了用户需求具体内容之后，产品副经理需要分析为什么会产生此种需求。介绍了原因之后，只不过也就为下一步的产品研制或插值指明了路径。

但是这一步只不过对产品副经理的定性能力要求很高。“用户需要的是汽车，而不是一匹更快的马。”福特发明汽车的故事相信大家都已耳熟能详。在与用户的交流中，想要洞察用户表面需求另一面的底层动机并不容易。

最容易想到的角度是马斯洛需求层次理论，能从这个角度来思考用户提出的需求是否契合其中一点。马斯洛把需求从低层次到高层次分别为七个层次：生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求、认知需求、美学需求、自我实现的需求。例如用户希望自己的抖音账户能设定为私密账户，只不过是为了满足用户安全需要。

除了最底层的需求层次理论以外，也能思考该需求能满足用户用户什么欲望，例如被激励，搜集控，强迫症，利益相关，新鲜感等等。例如用户希望app能有成长体系，是满足用户自己的被激励需要。

一款好的产品是一定能够满足用户人性或者是欲望的。

第三能从角色—情境—路径的角度来分析，用户的反之亦然的需求，换个用户是否存在，换个情境是否成立，改变使用路径是否存在？如果是，那么这个需求是用户、情境或者是路径决定的需求。例如各大app出现的老年人模式，各种音乐app出现的车载模式，根据查询单号自动带出对应的快递公司等。

第三能从更为宏观的系统运行的角度来思考，用户的需求是否是为了提升效率，节约时间，促进系统生态的完善，或者是解决当前用户使用阶段/业务阶段出现的问题等（这里需要思考仅靠产品能否解决问题）。

例如用户说它需要更快的马车，另一面实际上是对效率的渴求，网易云音乐推出评论的机能，除了满足用户用户的自我呈现需要，从系统生态的角度来看，信息接受和信息传播一同就可以构成完整闭环，否则用户只听到经典的音乐而感慨万千，却无处释怀。

总而言之，在倾听了用户的需求之后，需要从多个角度洞悉用户需求另一面的深层次原因，这样就可以让产品准确解决用户痛点。

 

3. 需求做不做

搜集了需求，也弄清了需求的背景和原因，那么这个需求到底要不要做呢？

这需要从多个层面来考量：

（1）用户层面

首先要思考的是这个需求解决了用户哪些痛点？这个需求是否具有高频性，是否是强需求？例如每天都要吃饭，这是强需求，每天都要刷2次牙，这是高频需求。如果用户提了一个需求，既不高频，又不属于强需求，就要考虑到底要不要上架该需求。

再则从用户体验的角度，这个机能实现前后用户的使用路径会发生改变吗，这个需求会牺牲用户体验吗，如果是以牺牲用户体验为代价的需求，也需要权衡。

最后是思考它是不是个“伪需求”。“伪需求”是呼声最为强烈，但上架发现只不过并没有什么人用，效果并不理想的需求。之所以会产生这样的现象是因为，互联网时代声音由“沉默”转向了“沉没”，很多用户的声音我们只不过并没听到，表面上很大的声浪远不能代表绝大部分人的想法或者需要。要避免“伪需求”，需要做细致的用户调研。

（2）产品层面

先定位开始说起。产品副经理应该始终明晰自己产品的定位所在，一切需求都要的服务于产品的当前定位。例如你不能因为司机在等红灯时无聊，就要求滴滴打车上架游戏机能。

这里需要特别注意的是，有的需求可能符合产品定位，但不是产品当前阶段要做的事情，也需要排除。例如在产品冷启动阶段，应该聚焦于核心使用路径与核心需求，其他需求即使合理，但也不是当前阶段应该做的。

其次要考虑的是，现有产品机能是不从侧面也能满足用户用户所提出的需求。例如很多人呼唤微信语音进度条，但是微信的语音转文字方案，在大多数情境下只不过从侧面就能替代语音进度条。

最后还要从整体的角度思考新需求是否会影响产品设计语言。例如淘宝上架直播的机能，这就需要从设计语言的角度对产品进行重构。因为直播是个大风口，所以这样的需求不得不做。但是其他的需求如果影响整体设计语言，势必也要仔细思考一番。

（3）商业化层面

商业化层面主要就需要考虑市场规模，商业模式和成本预算方面的问题。小的机能性需求只不过并不需要考虑市场规模和商业模式这样长远的问题。但是一个大的机能上架，就要考虑到它的引流效果，可能带来的盈利增长点。例如抖音在其app中上架“抖音商城”，这是一个非常大的动作，必然要考虑到市场规模，商业模式这些问题，正是电商市场空间远未饱和，所以字节才开始布局。

不论是什么需求都需要考虑成本预算。这里的成本分成研制成本与非研制成本。研制成本很好理解，非研制成本主要就包括用户教育成本，内容是否需要人工审核，以及各种运营推广成本等，非研制成本只不过是怎样让用户喜欢上这个机能的成本。王坚老师在《结网》一书中有提到，一般而言能依照研制成本占20%，非研制成本占80%进行测算。

（4）内外部资源情况

巧妇难为无米之炊。需求做不做有时候也不是自己能决定的。

产品副经理针对当前需求需要思考，哪些核心资源是已经具备的，哪些是欠缺的。如果当前相关资源欠缺，需要外部的合作伙伴吗，怎样进行协调沟通，这些都要思考全面性。

拿到一个需求，放到上面这些维度进行考量，能解决绝大部分的需求做不做的判断性问题。但是有的时候，可能并不需要这么复杂，就一句话，老板娘要你做，你能不做吗？

 

4. 需求做什么

如果把需求进行分割的话，无非就两种，别人已经做过的需求和别人没有做过的需求。如果是做别人没有做过的需求，我们直接进行大刀阔斧的创新就能了。但创新毕竟是少数，很多时候我们做过的东西别人早就有类似的概念出来了。像微信这样现象级的产品最初也是源自于Kik Messenger的产品概念。

有一句话讲的特别好，不要重新发明轮子，因为没有产生价值增值。那剩下的是别人已经做过的需求了。虽然别人已经有了，那么我们也能思考的是，能不能二次缔造价值和放大价值？这才是关键。

能的创新点有只不过有很多，比如说更捷伊体验，更捷伊技术，更好的商业模式，更适合的时机，更强大的平台，更完善的管理。例如同是短视频平台的美拍和抖音，抖音赋予了用户全捷伊体验，同时电商，有人To B，有人To C，有人To B2C，这是商业模式的不同。

之前我就特别不理解，为什么新浪要打造一个酷似Instagram的绿洲？后来对比使用发现，绿洲确实更符合国人的社交媒体使用习惯，而且国内缺乏图片社交app，依托于微博平台的强大引流，是很有前景的。也就是说，绿洲的产品需求源自Instagram的概念，但是却赋予了它很多的创新，这也未尝不可。

此外，对于一些细小的机能性需求，比如说脑洞大开的微信消息置底机能，因为它比较具象，就不太适合从更捷伊体验，更捷伊技术，更好的商业模式等角度来分析。此种情况能借鉴HWM思考方法，它主要就适用于于头脑风暴前去寻找解决问题的路径，扩展我们的思路。 HWM思考方法主要就包括否定，转移，积极，脑洞，分解几个部分。

就拿微信消息置底机能来说，这个需求其本质是用户需要保护隐私，从“转移”角度来看，那能出一个聊天框不显示的机能，或者是聊天框自主排序的机能，就不需要了置底这么奇葩的机能了。从“脑洞”的角度来看，当用户频繁删除与一个人的聊天记录时，下次退出聊天会积极主动提示是否隐藏与该用户聊天记录，或者推出阅后即焚的机能等等。

 

5. 需求怎么做

（1）优先级排序

在组织工作情境中，同时会有许多需求需要做，这时候就需要对需求进行优先级排序。常用的方法有KANO模型，四象限法则和金字塔型分割。

① KANO模型

在卡诺模型中，将产品机能/需求和服务的特性分成五种属性：必备属性、期望属性、魅力属性、无差异属性、反向属性。

魅力属性：用户意想不到的，如果不提供此需求，用户满意度不会降低，但当提供此需求，用户满意度会有很大提升；

期望属性：当提供此需求，用户满意度会提升，当不提供此需求，用户满意度会降低；

必备属性：当优化此需求，用户满意度不会提升，当不提供此需求，用户满意度会大幅降低；

无差异属性：无论提供或不提供此需求，用户满意度都不会有改变，用户根本不在意；

反向属性：用户根本都没有此需求，提供后用户满意度反而会下降。

KANO模型需要进行适当的用户调研，计算出适当的better-worse系数值，以确立需求的优先级。一般情况而言，在产品设计时，要尽量避免无差异属性、反向属性，着力抓住用户的核心需求，解决用户痛点，即基本型需求，在保证基本需求解决的前提下，为用户提供兴奋点，即期望属性与，魅力属性。

② 四象限法则

四象限法则将需求等级分割为：重要紧急，重要不紧急，不重要不紧急，不重要但紧急。

这里主要就是涉及到两个判断标准，重要性和紧急性怎样判断。紧急性很容易，主要就看时间宽度，离deadline很近，那就很紧急。重要性则有根据产品的不同规划，依据实际组织工作情境确定，例如是否关乎核心机能使用，是否破坏了用户体验，是否影响产品商业化等等。

对于第一象限的事情，需要尽快分配资源，抓紧顺利完成。

第三象限的事情，需要花80%的时间在上面的，精细化处理好。如果不及时处理完，就堆积到第一象限。

第三象限和第四象限相对来说是不重要的事情，但是它们也是需求，能每天花费一定的时间，统一去处理。要特别注意这类需求要和第一第三象限的严格区分开来，不能因为边缘任务影响主线任务进展。

③ 金字塔型需求

金字塔型分割需求，将需求从下到上分割为四个模块：可用性、更佳体验、可扩展能力、生态。

其中可用性和更佳体验，是整个产品的最为基础的部分，更高层的可扩展能力，生态。都是在这基础上建构的。此种分割非常清晰，产品副经理能直接定位手头需求属于哪个层级，从而进行需求优先级安排。

（2）关键任务安排

根据分割出来的优先级，产品副经理就要协调各方技术资源进行关键任务分配了，产品，UI，研制，测试团队共同合作，顺利完成需求上架，最终向用户传递价值。当然最主要就的还是前面的需求分析的过程，到这里关键任务安排，很多产品副经理应该都是轻车熟路，就不再赘述。

 

三、结语

我们梳理出了需求分析的一般流程，从用户需求表达，需求另一面原因追溯，需求要不要做，到需求做什么，以及怎么做。

但是在实际组织工作中可能并不需要思考这么多，或者这么多的流程能放在一起进行综合考量，尤其是对于资深产品副经理来说，有的时候需求分析不仅是理性的思辨，更闪耀着感性的灵光。

总而言之，要介绍条条框框，但也不能被条条框框所限制。