编辑编者按：怎样“抓走”两个产品副经理？告诉他用户又提需求了。难道所有的需求他们都要科折粉吗？这时，需求分析就很重要了。本文作者将从三个方面告诉你怎样进行需求分析，希望对你有帮助。

在日常生活的产品组织工作中，他们经常碰到某一用户不分因由地明确提出“要做两个xx机能”，如果他们没有经过反思熟悉的需求分析，就投入开发，最终一定会“打不着乌鸦，反惹得华服骚”。

不可否认，对于产品副经理来说，需求分析是其最基本上的组织工作，同时也是其最重要的组织工作。掌握需求分析是其不可即其的能力之一。关于需求分析的介绍、方法、实战经验在数十家产品中文网站遍及，各式各样，纷繁。不管是Kano数学模型却是惠勒需求方法论，总之是五要素法或Y方法论，都是如前所述方法论的需求思索架构和分析方法。怎样把握、分析需求，还需要他们在真实的产品环境中“真看真思真体验”。

本文他们从产品副经理的本职组织工作出发，M511RD怎样做好用户需求？简单归纳：就是“细辨、深问、多想一想”。

 

一、辨其形：辨识用户需求

1. 什么是用户需求

所谓需求，事实证明即是某一的情景下，某一的“用户”，面对某一的问题，且能成功解决。

而用户需求就是用户从自身角度明确提出的需求，往往是用户在使用某一产品或服务过程中碰到的问题，并从自己的实战经验和设想中明确提出的自己对产品机能的期许和解决计划。

总括说明：晚上睡前，你感觉特别饿，你能打开手机点个麦当劳，30两分钟后就能横死，当你莱齐后，你的需求就解决了。

再比如，佳节班莱班县异国他乡，你真挚促发，忆起儿时的好时光，特别眷恋再回到那欢乐的儿时，但是目前无论什么科技都无法努力做到，那这就只是两个长期待解决的问题，而不是两个需求。

因此，他们表述需求的基本上结构为：用户+情景+问题+可解决。需求不是独立存有的，它是依附用户+情景一起存有的，且一定是能实现的。

 

2. 什么是需求分析

需求分析即从用户明确提出的需求开始，挖掘出用户内心深处真正的目标，并转化成产品需求（解决计划/产品机能）的这一过程。

这个过程的重点在于：

总括说明：却是刚刚那个半夜Chalancon的你，你希望能解决裹腹之欲，轻轻松松的睡。只发现问题，没有解决问题等同于“无“，他们还要找到解决方向，如：在线点份排骨；或者楼上超市买个奶油。如此，这才是两个完整的需求分析。

3. 拒绝“伪需求”

组织工作中，他们经常听到就是以伪需求之名堂而皇之的拒绝需求。先不论需求是否被接受，且是以真伪进行区分就已经站错了方向。正如阿基诺所说“世界上本没有绝对的垃圾只有放错位置的资源”一样，在产品的世界中，没有绝对的真伪需求，只有未被辨识的问题或未能发现的痛点。

对于伪需求的表述，往往是因为： 用户没有说清楚 用户说清楚了，而你却没有明白 用户只是在明确提出两个解决计划而非两个需求

需求分析是如前所述用户、情景，层层发现需求本源的过程，只有准确的辨识需求，才能挖掘出用户的本质目标，给后续的产品设计提供合理的计划。

 

二、问其心：挖掘需求本质

用户需求是用户如前所述自身角度所明确提出的，是最表层的需求，通常情况下，用户在明确提出需求时总会自觉或不自觉地对需求进行加工，并构建如前所述他们理想或期许基础上的产品机能指向。在机能指向的背后，暗藏着两个个潜在的用户动机，这才是用户真正希望解决的问题。

当他们拿到这些构建于不同需求方自身实战经验之上的用户需求时，不能直接开始考虑“是不是做”，而必须先搞明白“为什么要做”，了解用户真正的目的和动机，只有弄清楚why，才能进一步思索how，否则在不明确需求的前提下谈解决计划，就是在浪费资源。

了解“为什么做”，首先就需要思索内在的目标，并以此拆解需求。

需求的目标就是用户为什么要做这个，好处是什么，这是用户使用该产品/机能的驱动力来源。

需求的构成包括用户、情景、问题、方向四个方面，下面将从这几个方面，围绕用户的本质目标详细拆解以挖掘需求的更多动机。

 

1. 用户

用户方面：谁明确提出了这个需求？这个需求满足的是不是他们的目标用户？这类用户有什么属性特征？是重度用户还是一般用户？

需知，需求来源众多，但明确提出需求的人并不一定是需求用户，任何两个产品都是有目标用户的，他们要根据产品服务的对象，确定核心用户是谁。

总括：比如通过复贷订单数能初步判断是否是他们的核心目标用户；通过复贷额度能判断该用户大概的信用层级等。

 

2. 情景

情景方面：用户的使用情景是怎样的？这个情景是否高频出现？这个情景是否和他们目前的情景相契合？

情景包含时间、地点、人物、事件等。情景不同，用户的目的就可能不同。需知，情景越真实，用户的需求也就越真实。

而情景的高频说明了这个需求大概率是高频的，自然也就决定了你的产品表现。

 

3. 问题

问题方面：就是在当前情景下，用户碰到了什么问题？问题的本质是什么？

对于问题，他们需要多听、多看、多体验，听取用户真实的反馈、观察用户真实的操作、体验当前情景下的真实使用感受，从而发现表层以下本质的问题。

 

4. 方向

方向方面：就是为了解决用户的这个问题，他们提供哪些解决计划？当前用户的解决计划是什么？

如前所述用户明确提出的问题，他目前的解决计划是怎样做的？对比用户当前的解决方案，新的方向是否带来了计划的提高、体验的优化、是否解决了用户的问题？梳理出用户的基本上操作流程、和机能页面。

 

三、量其用：想一想需求，砍掉无用的“枝杈”

1. 想一想价值

两个需求/产品的价值包括用户价值与商业价值。

用户价值，即需求解决了用户什么问题，给用户带来了什么好处，满足了用户的什么期许。

参考俞军老师对于用户价值的评估：用户价值=（新体验-旧体验）-换用成本。

他们很容易发现为什么WPS做了很多细节的创新，占有率一直比不上Office？为什么马桶MT做了一系列优化体验，实现了用户以匿名限时群聊，却却是无法替代微信？

过高的迁移成本使得有些新的产品尽管带来了新的体验，但却无法占领用户心智，无法替代已有产品。

用户价值的评估需要如前所述：需求的广度、频率、迫切度，即需求覆盖的用户量是否够大？发生频率是否够高？需求是否足够迫切？

在其他条件不变的情况下，用户量越大，发生频率越高，需求的用户价值越大。因此他们要优先关注并满足用户量大、发生频率高的需求。

商业价值，即满足用户需求后能否带来产品用户粘性的提高、用户的活跃和市场份额的增加，并给公司带来什么样的利益。

俞军老师同样对产品的商业价值做出了评估：商业价值=用户意愿支付的价格-成本。

如此，他们能理解为什么大部分的O2O平台无法成功，由于获客成本过高，一切的繁荣都是平台补贴带来的虚假泡沫。

商业价值是如前所述用户价值而产生，需求的价值以用户为中心，只有解决了用户的问题才能实现用户价值，只有实现了用户价值才能给公司带来更多的商业价值。

因此，市场的竞争归根结底是用户的竞争，只有服务好用户价值，才能带来反哺性的商业价值。但是只考虑用户价值也是行不通的，如果只做对用户有用而无商业价值的需求，企业注定长久生存。

在用户与商业价值中找到平衡，为用户解决问题的同时也能给公司创造持续的商业价值，才是需求分析的更高境界。

 

2. 想一想成本与可行性

他们知道两个产品的商业价值取决于用户意愿支付的价格与产品成本的差值，而用户价值产生了商业价值，因此用户需求的最终落地实现，决定了他们需要关注需求的实现成本，还要以及考虑需求的可行性。

需求的实现成本包括人力、时间、资源、运营等因素，体现为开发、运营、市场、沟通等成本。

需求的可行性是指技术上、经济上、业务流程上是否做或不做这个需求。

如果两个需求，开发难度较高、见效却缓慢，或者低频且小众，即使他们克服了技术问题，打通了业务链条，实现了该需求，最后也是对于公司资源的极大浪费。

 

3. 想一想机能

想一想机能就是对需求或机能的评估分析，根据挖掘出的用户需求本质和找到的解决计划，进行优先级筛选和相关性评估，找到最终的落地方向。

评估分析的本质能看成是一次次在需求中的“劈砍”。每个阶段的需求分析中，你都会面对一大堆需求，而最有效的管理机制就是学会“劈砍需求”，大道至简，做产品/需求并不是靠数量叠加，最重要的是要找出不同阶段中产品最核心的需求。

学会正确的砍掉需求，要努力做到： 判断产品核心价值，是否贴合，即是否满足了用户的核心价值？ 判断需求关联性，是否整合，即是否将不同的具有关联性的需求整合一体？ 判断需求优先级，是否契合，即需求优先级的排列是否同需求当前的价值大小相一致？

如果两个需求无法满足用户的核心价值，又与核心需求关联性较低，在资源有限的条件下，当优先砍去。

古有明训：“上医治国，中医治人，下医治病”，放到需求分析当中，我认为上层需求做人性、中层需求做产品、下层需求做机能，需求说到底是对人性的理解和分析，只要他们能持续的辨别其形、问询本质，并做出关键的评估，如此就一定能做好需求分析。