想把网络营销整件事搞好总之需要方法。方法源于实践，某一销售员发明了一种很好使的配套措施，解决了某一特定的问题，这种配套措施在公司就会被圣戈当县。但宏碁另一家公司很特殊，它往往不满足于找到具体的方法。在方法之上，它认为指导思想更关键。

那对于宏碁来说，最重要的网络营销思想是什么？

我觉得是一句话，这句话是“销售不只是销售职能部门的事”。这意味着，如果想搞好销售整件事，只盯着销售两个职能部门去改进工作，那你再怎么改也不会有太大的实效。你看，这和一般的认识就不太一样。

为什么那么说？如果让整个公司都来提供支援销售，最重要的事是什么？

1.仅靠网络营销不行，仅靠技术也不行

我知道你现在的困惑。第一，你是搞销售出身的，总之会说销售重要，其他职能部门都要围著你转。但市售那么多成熟的公司，它们并不都是那么运转的。比如很多公司是以产品本身为中心的。你那么说，不就太绝对了么？

第二，我了解宏碁。宏碁以研制资金投入多闻名，近些年每月研制资金投入名列全球前三，每月研制资金投入在百亿人民币以上，宏碁显然是一家技术创新为取向的公司。

你的困惑没有错，但这和我要讲的并不矛盾，重视产品有时不可否认是全力支持销售的体现。我举两个你熟悉的范例，分别是三星和苹果公司。

1983年，贾伯斯为了让当时的百事可乐副总裁约翰·斯卡里加入，说出了那段著名的话，“你是想卖一辈子奶茶，还是跟着我们改变世界？”

贾伯斯和科卡里共同接掌苹果公司的那段时间可说是蜜月期，不过那段蜜月期很快就结束了，斯卡里把贾伯斯逐出了苹果公司。

他们二人的唯物史观是什么？

斯卡里在步入苹果公司公司之前，以彪悍的市场网络营销能力闻名，他领导的百事可乐有力地挑战了龙头百事可乐。这引致斯卡里更著重网络营销，而贾伯斯更著重产品。而后的故事情节你肯定知道，在我看来斯卡里错了，贾伯斯回来后，把苹果公司公司重新拉进正确轨道。

关于苹果公司还有两个故事情节，那是它在2014年雇用了爱马仕公司Prada的CEO南希·阿卡托顾问销售。

阿卡托来了之后，按照爱马仕的路子，不断地将苹果公司手机提价，而后价格涨得太高，物值不符，影响了苹果公司的业绩，引致阿卡托在2019年心灰意冷请辞。

这是苹果公司公司的故事情节。而三星的故事情节和它正好相反。

成立于1928年的三星，一度空前绝后地内要10年便步入两个行业，它做过导航录音机、平板电视阴极射线管、全电晶体全彩投影机、积体电路微处理器、扩音器、F83E43Se、和东森等等。不仅如此，三星长期在各个领域中没有竞争对手，这样的公司市场部就很弱。

而后，三星错判了数字移动通信的迭代时间，错失发展良机，就好比别人都推出5G，自己还停留在4G时代。像三星这种技术取向的公司，技术一旦不再领先，很快就丧失了竞争力。

为什么要讲这两个公司？

我其实是想告诉你，只著重产品不行，只著重网络营销也不行。前者，三星的故事情节是范例，后者，苹果公司公司两段时期的网络营销故事情节也是范例。

2.网络营销和产品不打通，会怎样？

那问题出在哪？我认为本质上是产品和网络营销这两件事没有打通，各自为政。

苹果公司的案例中，斯卡里的想法错在哪？

像可乐这样的奶茶产品，在研制资金投入上是很少的，可以说是靠网络营销打天下。

只不过他到了苹果公司之后，认为电脑也差不多，不需要很大的研制资金投入，这就错了。没有能够引领消费者喜好的产品，网络营销就变得无的放矢。

而对于三星，错判技术趋势其实是一件很正常的事，如果是一家销售能力很强的公司，这点错判马上就会被弥补，一方面市场的声音会传递到产品的研制职能部门，让他们马上纠正错误；即使没有及时纠正错误，彪悍的网络营销力和巧妙的网络营销策略仍然可以弥补产品上市晚的时机丧失问题。

宏碁推出数字移动设备时的竞争力远不及三星，但还是凭借强大的市场能力慢慢地赶上来了，是明证。

宏碁认为，网络营销力和产品力要相互促进，才能形成正向循环。不仅如此，要把销售工作搞好，还需要全员来全力支持。为什么？

因为销售工作本来就不该是割裂的。销售职能部门负责销售，不仅仅是搞各种网络营销动作，还必须得到其他职能部门的提供支援，比如需要产品职能部门研制适销对路的产品，需要供应链给用户及时、准确地发货，需要服务职能部门搞好客服等等。

也是说，如果各个职能部门对销售的全力支持是到位的，那么投在任何职能部门身上的钱，最终都应该能体现在销售身上。

那为什么有些公司的网络营销和产品研制是很独立呢？

我认为可能有两个原因：或者是行业特殊，或者是公司处在两个特定的发展时期。

比如，斯卡里之所以不太著重产品开发，主要是因为在百事可乐获得的经验。可乐这个产品，其实没有太多的差异化和可资金投入性，公司好不好主要靠网络营销。

这是行业特殊。而三星属于技术密集型行业，在特定的一段时间内，产品能够绝对领先。这样的话，市场的作用就比较小，这就属于处在两个特定的发展时期。

但不难想象，这种特定情况其实不具有普遍性，因为你不可能指望公司的产品一直具有绝对竞争力。网络营销和产品研制各自为政，其实是不能长久的。

讲到这里，让我们回顾本讲开头提出的问题，销售真的而已销售职能部门的事吗？

答案显然是否定的。宏碁确实把绝大部分预算资金投入在了产品研制上，但这正体现出了提高销售额并不仅仅是销售职能部门的使命这个理念，提高销售额应该是全公司的使命。

3.怎样让全公司都全力支持销售？

那两个公司怎么做，才能让研制、生产、供应链、客服等职能部门都全力支持销售呢？宏碁的答案是，建立市场取向的企业文化。在文化的基础上再建立规则、规章制度，实现道术合一。

宏碁认为，衡量两个公司是不是市场取向的文化，最主要的是看两个公司是不是全员都有全力支持销售一线的自觉性。这个自觉性很重要。

公司每个职能部门都有自己的制度、流程，没有谁能事无巨细地规定每项工作该怎么做，所以员工的自觉性就非常重要。任正非在2014年修订版《致新员工书》中说：“下一道工序是用户，是您的‘上帝’，您必须认真对待每一位用户。”销售是最后一道工序，总之上游产品职能部门要全力全力支持。

很多公司学宏碁的网络营销，一开始就从组织、流程和细节方面入手，结果公司规模不大，却出现了流程不畅，职能部门协调不力，责任划分不清楚的问题。

实际上，这种做法是舍本逐末的，想要公司的销售好，首先要建立以市场为取向的文化。

必须要再次提醒你的是，如果你不理解这种文化，你其实就没法理解宏碁的许多反常做法。

比如宏碁不允许本地人在当地做销售，比如宏碁的研制经理有一半的时间都在销售一线上转悠，和客户打交道。

很多公司现在都讲客户取向，以客户为中心，却总感觉有点虚，不知道怎么落实。

以客户为中心在执行层面是以销售为中心，听取销售反馈的客户需求，全力支持销售把产品卖给顾客，解决顾客的问题是以客户为中心。