而四套路合作开发流程是对前述流程的更进一步优化和简化，希望对你有益于！

新产品合作开发「NPD」(New product development）流程可以分成五个关键步骤，依次是：

构想产品创意设计； 详尽表述； 设计和合作开发； 推至市场。

新产品合作开发成功的特征：

产品合作开发流程主要包括整套的系列产品公益活动，透过公司构想、概念化、再到合作开发、接着正式发布两个捷伊产品概念并推至市场。

新产品合作开发不仅仅主要包括流程，它还需要技术创新、产品发展战略、跨职责项目组和重大决策等因素协作相互配合。

两个创捷伊产品概念或设想的造成可能源自客户、生物医学或工作内部空间。

新产品合作开发是一种能力，使公司能同时实现那些目蛙的产品概念，并将它可信地、可预测地呈现出给客户，同时保证满足用户客户的需求。

除产品合作开发流程以外，NPD 还主要包括产品合作开发发展战略和产品女团管理等原素，一般来说由跨职责项目组继续执行，那些项目组涌进在一同合作升级换代产品。

有效率的新产品流程需要保证：

有效率的管理来优先选择捷伊产品概念； 足够多的资本金让那些设想以求发展； 对它展开审核和错误率次序。

NPD 的五个关键步骤

# 0：辨认出 – 创意设计识别和创意设计甄选

NPD 流程中辨认出关键步骤可保证不仅造成新产品创意设计，而且还需要展开全盘积极探索和甄选。

采用有效率的产品辨认出技术有利于保证产品市场适合新产品创意设计，这是创意设计造成的第二步。

虽然透过辨认出流程步入市场的时间似乎较长，但如果你的关键步骤恰当，即便它减少了合作开发时间，你也会看见非常大的改良。

这个期的设想作者不仅仅主要包括洞察力龙卷风，也主要包括农村基层研制、后端市场销售等各个环节。

# 1：表述 – 业务分析和概念合作开发

表述期需要保证在模糊不清后端充份积极探索明确提出的新产品创意设计：

概念在新产品合作开发公益活动的早期展开测试，设想在早期甄选； 项目组敏捷，可以自由技术创新和迭代以将创意设计生成细化； 测试技术，识别主要风险； 在新产品合作开发过程的早期期为项目配备合适的资源； 项目不受任何阻碍快速迭代合作开发的影响； 具有重要的商业潜力。

在客户需求流程的这一步结束时，项目组应该有两个明确的具有创业能力的领导者。

项目组应向管理层证明，透过对潜在客户的早期市场测试，证明同时实现收入的时间是可预见的，潜在的市场份额非常大，并且收入潜力足以对公司造成影响。

证明新产品合作开发的合理性，要计算 ROI，项目组还应在此期估算合作开发成本。

拟议的商业模式应与公司的整体模式相近，并支持新产品合作开发流程中的所有投资。

这意味着项目的商业模式和营销思路应该类似于公司的总体经营方式，同时应展开市场研究、竞争分析和目标市场分析。

在此期，建立指标和 KPI 以验证业务案例并为产品项目组设定期望。

在这一步结束时，合作开发项目组与管理层展开简短的登记，以确定项目的边界条件，并保证提议的项目符合公司当前的发展战略重点。

开始投入资本金以展开下一期。

# 2：设计

产品设计流程的任务主要包括：

技术在产品概念中被验证； 建立设计和性能标准； 敏捷合作开发透过冲刺和客户反馈继续作为新产品合作开发的两个组成部分； 项目组对合作开发和正式发布的全部成本展开估算； 商业潜力得到确认和量化 。

在 NPD 的这一步结束时，项目组应该继续执行原型设计并与用户一同测试模型，以确认是否符合预期的市场和营销思路。

你不仅应该确定用例，还应该确定解决方案最适合其市场的位置。

需要完整测试营销体系，应消除或大大降低与项目相关的技术和市场风险，应建立产品定价以支持业务的资本金要求。

要步入下一步，项目组还需要证明它已经完成了基本设计，已经估算了与产品合作开发和营销相关的成本，并在新产品合作开发的设计期估算了其盈利潜力。

# 3：合作开发（主要包括商业化）

合作开发关键步骤中的任务主要包括：

合作开发功能完备的产品； 在新产品合作开发过程的这个期继续执行测试和验证； 完善产品上市计划； 合作开发客户功能； 制定启动计划。

合作开发期是产品合作开发流程的核心，这个期产品完全同时实现并准备扩展以满足用户实际客户需求，项目组迭代完成对最终产品的合作开发和测试。

如果是软件产品，一般被称为最小可行产品 (MVP)，并在推出全功能版本之前测试可行性并从市场和分销商或合作伙伴获得早期反馈。

这也为项目组提供了第二次或第三次在大规模正式发布之前继续执行迭代的机会。

如果是硬件产品，则需要制造工具，并测试预生产原型，还应该对营销思路的适合性展开最终确认。

当产品推出时，这一步就结束了。

如何创造新产品？

成熟的公司创造产品概念流的方法是从风险投资模型的角度重新思考 NPD 。

想象一种场景，有一支在产品合作开发方面展开创捷伊项目组。

在公司内部，新产品合作开发项目采用风险投资模型来分配资本金，少数高管不断甄选自下而上的设想，并为最有前途的项目提供资本金。

在新产品合作开发过程的这种模式中：

公司需要两个管理结构，不断优先选择追求新设想的项目组，并为产品合作开发技术创圣埃蒂安德造两个受保护的内部空间； 接下来，需要两个审核新设想的过程，以揭示其潜力； 最后，还需要两个敏捷的资本金模式，有部分预算专门用于不可预测的技术创新。

1）管理

让合适的领导者参与进来，并让他们监督脆弱的技术创新，他们根据需要从风险资本金池中分配资本金。

2）流程

建立接收和优先选择设想的流程，确定如何采用明确的步入和退出标准将设想转化为合作开发。

3）财务

为发展战略技术创新女团创建特定投资并在预算年度批准，使其足够多大以启动至少三个项目。

如何组织新产品合作开发？

组织产品合作开发的最佳方法是在预先确定的参数范围内，配备被授权且具有广泛重大决策权的跨职责项目组。

这是一种异常管理方法，当项目偏离一组预表述的量化目标时，有两个清晰而简单的升级过程，以调整方向。

在产品项目开始时，合作开发项目组和管理层就成功产品的关键维度达成一致。

合作开发项目组的领导者一般来说是产品经理或产品负责人，而相关的管理人员可能主要包括初创公司的 CEO、CMO、CTO、CIO 或公司的董事。

产品合作开发项目商定的维度可能主要包括某些必须具备的功能、目标合作开发成本、质量度量、期望的速度和项目的时间表。

下图将项目的这五个维度显示为两个多边形：

接着，项目组和管理层就每个维度达成明确的量化目标，以指导产品合作开发。

那些是边界条件，是项目组和管理层衡量成功的标准。

例如，在上图中，项目组和管理层商定了两个质量阈值：平均不超过 1% 的缺陷率。

这是质量参数的边界条件，那些条件共同构成了一份合同，规定了团队将交付什么以及管理层期望什么。

一旦设置了边界条件并开始了产品合作开发项目，管理层就需要让项目组自行前进，前提是项目组期望目标同时实现项目。

如果项目无法在五个维度中的两个或多个维度上达到其边界条件 —— 称之为边界突破，此时项目组必须：

立即通知管理层； 并明确提出边界中断的解决方案。

这是两个升级过程，旨在让项目组在预期边界突破时迅速回到正轨。

在管理人员收到项目组可能会发生边界突破的消息，以及有关如何补救这种情况的建议后，管理层可以同意或不同意项目组的建议。

如果管理层同意，那么每一方都会确认两个捷伊有风险边界条件的量化措施，项目就会按照捷伊规范推进。

如果管理层不同意项目组的提议，那么项目组和管理层将展开面对面的会议，协商并为项目设定捷伊边界条件。

接着，该项目组根据此新协议继续继续执行该项目。

对于此过程，管理人员必须快速响应项目组的任何越界沟通。

这种快速、敏捷的管理风格使项目组能尽其所能，同时保证项目组能可信地交付管理。