经验表明，新开张的百货公司从开张到巨震，最快的仅需两周的时间，但扭转局势的时间却不止这般。培植期稳场没有搞好的百货公司，很容易在开张一到两年后，陷于“掉铺-填铺”的旋涡之中，而这是业主、运营方和周边居民都不愿面对的。N80H65Vc，要怎样挽救？

“掉铺-填铺”可怕的旋涡

培植期的百货公司出现掉铺，尽管人人都想避免，却也是业内非常常用的现像，以至于有说法讲开张半年到一年之间是掉铺的高发，一定要提前搞好品牌储备工作，及时调整，稳场第三。与此同时，令人吃惊的是很多把戏稳场没扭转局势，结果始终在人气疲软的谷底徘徊，找不到上岸的机会。而出现了这般现像的工程项目上的运营项目组在TRAP总结时，常常又众说纷纭，难以达成统一，最后或者万念俱灰，或者靠网络营销公益活动吊命。前者常常成为了不良资产，后者常常公益活动办这场亏这场，最后在消费者的破铜烂铁中相形见绌。开张五年的商业工程项目，早已过了市场渗透的培植期，问题一定不会出在曝光度上，如果五年的时间都难以使辐射半径内的消费者造访，那么恐怕也很难再吸引这些对工程项目视而不见的消费者。

客流量做为百货公司商业模式的核心动力，一旦出现了问题，就会引致场外自然生态出现连锁化学反应，肖勇、退房、掉铺的恶性现像会接连出现，引致工程项目的经营方式不断地陷于困局。不论是频繁的网络营销公益活动，还是努力填铺、摆租，都难以根治连锁化学反应的继续发酵。最后，在百货公司与品牌构成的场外自然生态中，百货公司会失去话语权，陷于强势反弹，招商相关人员会受到好品牌的冷落，运营相关人员难以获取商家的支持，市场相关人员在费效比面前难拾自信，整个项目组挥之不去消极的气氛，以致服务能力也一退再退。

谈起怎样挽回局面，就要先行论说稳步人气疲软的其原因。

卡迪威百货公司从1907年开张，始终走在产品销售的最前线，也为服务顾客提供了捷伊标准。它不同寻常的规模（欧洲最大的百货大型商场）让它就像是一座小城市，其中包含了二维交错的通道、广场、社区，其中可以容纳大量的商业、社交和文化公益活动。它的变迁也见证了瑞典现代历史的变化：从20世纪早期起源，经历了二战的毁坏，之后于1950年代得以复活，现在成为了瑞典战后重建和经济复兴的标志。为了呼应这种非常大的规模，改造方案将大型商场分成了五个部份，将“原有非常大的建筑收编，变得具有图夫尔并增加引导。”每个部份有着不同的目标用户，并且可以做为一个单独的大型商场。

五个引致长期人气疲软的常用其原因 第三、伪需求机能定位

事实上，大多数运营不良的国内商业常常问题都出在了机能定位阶段。许多工程项目做为住宅的配套或者拿地条件而根结，在公司重视的层面上就先天不足。百货公司因内容聚合而造成机能，当问题来自机能定位层面的谬论，就会引致工程项目直接输在了人生道路，造成了与当地消费难以网络连接的机能。因为百货公司的平台性质，机能定位有问题的工程项目很容易招商困难，从而开张率不足引致人气的进一步棋疲软，同时又因为人气疲软而稳步掉铺，这般王奶贵形成困局，以致工程项目项目组长期处在“掉铺-填铺”的无底洞里，其本质是供求能力一步棋一步棋的彻底丧失。机能定位没搞好的百货公司，甚至部份工程项目只用两周就从开张走到了巨震，开张3个月就开始出现退房、肖勇、掉铺的现像。

第二、产品力不足

出现此类问题的百货公司，多见于非连锁企业的工程项目，已经完成了工程项目连锁化的公司，多形成了具备高度可用性的执行流程与细则。一些开发商在建设环节就因为商业经验有缺而给产品力不足埋下了隐患，过大或过小的公共区域、没有考虑铺位的消防通道、影响了可视性的柱距、人流动线上的铺位展示面过小，在睿意德服务过的客户中，甚至还有建筑层高不够的情况，在没有经验的开发商操盘之下，一切问题都有可能出现。

林林总总的此类问题，都以致工程项目可能在开张之后核心体验太差，消费者实际消费体验不及预期。以家庭亲子为核心机能定位的工程项目，尽管有儿童区域，却缺少了家长的休憩空间；以社区生活为核心机能定位，主力店铺是数码产品，生活服务业态反而不全；以潮流时尚为核心机能定位，却不沟通时尚品牌上热销款。大到游逛体验，小到灯光视觉效果，不专业的运营视角，会引致核心体验有损。当前百货公司，已从产品时代发展到了内容时代，一座购物中心的业绩能力，常常取决于消费者的场外滞留能力，滞留时间越长，销售业绩越好。

核心体验做得不好，消费者的预期就不会得到满足，自然就会不断的下调百货公司的印象等级降低造访频次，缩短滞留时间。最后客虽已到，却难以留存，既无复购也无停留时长层面的正向反馈。

第三、错误的竞争策略

百货公司的竞争问题常用于两种情况：

第三种是后开商业陷于被动引致的巨震。土地做为最基础的生产资料，其价值历来备受认可，许多商业工程项目正是基于“有块地，要不要占下来”的背景而被开发出来，却忽视了区域竞争是商业工程项目开张后的关键问题，越是位置优越的地块，竞争烈度也就越高。在商业密度这般高企的今天，竞争已成为百货公司运营工作的核心任务，可以说80%以上的运营动作不是把其他把戏的客流量吸过来，就是防止自己把戏的客流量被吸走，值此背景，竞争因素就更凸显重要性。因为对竞争因素缺少重视，工程项目开张后保住自己的辐射半径客流量不被吸走就已经很是艰难，更遑论追求百尺竿头上的更进一步棋。百货公司与百货公司相互呼应形成商圈组团效应，需要默契，需要妥协，更需要坚持，但做到这般程度首先运营方要有足够的运营能力与策略层面的底气。

第二种是先开商业面对后来者陷于被动引致的巨震。在21世纪初的前20年里，中国整体经济的高速发展是超出了大部份的预期的，消费市场的增长与住宅政策层面的不确定性，让商业引来大量的开发热钱涌入。20年间，消费激增，市场巨变，行业格局五年一变，后来者的涌入让先行者始料未及。而国内许多商管公司尚且年轻，还是第三次面对周期性的格局变化，自然就有些应对不得当。

未曾考虑竞争因素的就草草拿地开建的百货公司，难免会不断的陷于竞品比较与自身盈亏的难以权衡。比竟品小了，竞争处于劣势，比竟品大了，自身盈亏难打平，构建差异不知道该做什么，同质化竞争又怕打不过，一时之间不知道是该加大投入，还是该降低预算缩小损失。

第四、项目组问题

事实上巨震的百货公司在通过不断的自检以后，总会发现这样或那样的问题，大到工程项目的区位因素不够好，小到开张公益活动做的不太行。实事求是的讲，如果一个工程项目在机能定位、产品以及竞争策略上都出问题，那么其底层其原因常常是项目组的其原因。在商业地产行业两极分化严重的今天，如果深究拉开头部与腰尾部企业差距的关键其原因，一定不是资源、战略或是资产所在的地段，资源对消费并非赢家通吃，战略透明得没有秘密，商业地产也再三证实了地段不是商业取胜的唯一因素。商业地产能够化腐朽为神奇，正是因为凝结了人的智慧、发挥人的智慧、造就人的智慧。商业地产造成资产增值的关键是长期持有并保持不断地运营优化，因此项目组是切实保障各层级运营策略与手段的真实载体。

商业地产最难的环节，既不是前期机能定位，也不是招商，而是开张后的运营管理，开张仅仅是征程的第三步棋。项目组是运营力与产品力的根本保障。

在整个人类社会的发展历史中，我们常常可以看到这样的现像：人类组织的竞争，胜利者常常是协调效率更高者，而非资源独占者。一个商业工程项目的真实上限与下限，有时候会受外部条件的制约，但最后在上限与下限的范围内何处停留，常常来自于人的意志。

扭转局势的关键在哪？

对于已经开张，度过了理论上“培植期”的仍旧人气疲软的百货公司而言，最可怕的便是消费者已经工程项目造成了“潜意识的忽视”。如果听说了场外的某个品牌出现了撤店，更有一句“我知道那个大型商场，把店开在那儿，不倒闭才怪”，在辐射半径内一旦形成了这样的气氛，对工程项目的商业气氛几乎是致命的绝地。偏见的传播可以分类为直接接触和间接的信息影响，在地客群对工程项目的期待在被反复地消耗殆尽后，非但会成为区域竟对的拥趸，更会成为负面情绪的传播者，后流入地区的客群，在这样的气氛下，就会更容易对工程项目造成偏见，甚至是不曾深入了解，就直接下了简单的结论。而这样连锁现像的实质是，工程项目的品牌形象被毁，难以建立商业势能。

要让消费者的“偏听之辞”扭转到“眼见之实”，除了产品层面的调整，更像是在做品牌公关。已开张一段时间，但人气疲软百货公司扭转消费者心目中的关键印象失能，就如同曾经做错事情的孩子如何重拾同伴们的信任，一是要发现偏见造成的源头，彻底地改变；二是要真诚待客，积极打造有诚意的产品；三是要建立声浪矩阵，重新规划展示面，打这场网络营销战役，创造消费者重返场外的契机。长期混沌与误会的消费关系，需别出心裁，更需雷霆一震。人际交往中的偏见存在温吞水缓和渐进，在商业中却绝不可取，在竞争烈度高昂的往往只有“零和博弈”。

RET睿意德根据多年的工程项目服务经验，总结了巨震百货公司活力再生的五个关键：

- 成本与决心

尽管把决心放在这般严肃问题回答的首要位置，显得过于务虚，但这仍就是工作的起点。商业工程项目的改动，常常耗资巨万，已经开张的工程项目，从来都不会存在“以小搏大，四两拨千斤”的可能。稳步的人气疲软，就像是患有顽疾的人体，非猛药不可以治顽疾。另一方面，工程项目负责人的决心，常常是项目组集体信心提振的关键，长久保持人气疲软的商业，其运营项目组即便没有问题也会变的有问题，重振项目组的信心，是应对挑战的法宝。许多老旧商业或者小商业，业主常常容易有“破罐子破甩”的想法，“我招商不到位，人气不足，都是工程项目的缺陷引致的，我已毫无办法，能填上几个是几个”，市场从来都不是商业的敌人，轻视与怠慢才是。

- 重新审视市场

工程项目考虑调改，其底层其原因探究下来都是“软硬”不网络连接带来的资产价值减贬，即硬体空间或建筑与城市发展总体经济水平、消费需求这些软性变化不再匹配，造成工程项目的商业能力缺位。尽管工程项目可能已有成型的机能定位方案，抑或是项目组成员背景资深，但在工程项目已陷于人气疲软的谷底情况下，一定要保持空杯心态，重新审视市场，探究造成被动局面的底层其原因，而非拿既有经验不断地套用在已处在低潮的工程项目上。一再地强调老革命的经验，从来都不是起死回生的起点。

不同的工程项目陷于被动的困境里，各有各的其原因，正如同样发烧的患者，病灶未必相同，怎样治标又治本，还需对症下药。长时间的人气疲软，没有改变，或者是没找到其原因，或者就是改变的成本过大，但不论哪种情况都需明晰：“只有变化才是唯一不变的常态”。重新审视市场的供需关系，形成改头换面般的改变，一方面借助再次开张的“雷霆一震”，另一方面通过供需关系的可着手亮点，争取让关键品牌与消费者建立深刻的烙印，扭转并强化购物中心的消费标签。

因此敢于把工程项目重构，迎接新答案，也同样是局面扭转的基础。另一方面，正如头疼医头，脚疼医脚的谬论一样，深入论说底层其原因，重新找到对消费者的根本价值才是回春的关键。

- 建立合理的预期与计划

工程项目陷于人气低谷，不论是业主还是运营项目组，抑或是周边居民，都不想面对这样的的情况。但幻想一夜之间扭转局面，工程项目大红大紫几乎是不可能的。商业地产始终是一门慢生意，需要坚守长期主义，才能守得云开见月明，睿意德始终保持着“站在未来看现在”的工作原则，这正是其原因之一。既然有了改天换地的决心，就该有坚守阵地等待胜利的耐心。有耐心不是懈怠，更不是放弃，而是因为合理的策略与计划会自然带来信心。基于合理的预期，采取适合的方案，是守得云开见月明的最佳路径，更是让工程项目做时间的朋友的最好方法。须知，工程项目陷于低潮不是一天两天的事情，消费者心中的印象实现扭转，要从雷霆一震中开始，但不会在顷刻间彻底完成。在找到其原因后，急于改变的意愿固然可以理解，但在改变印象，雷霆一震的吸引消费者返场后，并不能急于提高顾客消费频次与单价，首要任务应该放在扭转局势忠诚客流量。须知消费者的善变来也匆匆，去也匆匆，如果急于从消费者和商家身上获取短期利益，必然会再次陷于网络营销续命的困境中。业内曾有“先养人气，再做生意”的说法，指的正是这样的道理。

巨震百货公司的重启和正常的百货公司市场工作原则一样，都要遵循“旺场 — 提升品牌 — 盈利”的运营循环。既能仰望星空，也能脚踏实地是商业人最优秀的品质。

- 永远留有备案

招商与运营不能保证所有找来的商家都能很好的生存，有的是很可能在很短的时间内就不见了，一般来讲，百货公司开张的前五年，尤其是前两年的掉铺率会达到20%到30%。小租户的特点是只能共繁荣不可能共患难，火的时候想方设法挤进来，生意不好卷铺盖就走，但小租户的好处是能承受不断提升的租金。这样的调整将伴随百货公司的整个生命周期，开张时搞好招商备案，开张后一样需要。

所以，开张率提上来了，绝不意味着万事大吉，因此曾经出现过掉铺填不上而冷掉的把戏，更要慎防历史的重演，一旦在同样的坑里跌倒两次，就再难取得市场的信任了。