编辑导语：随着互联网的深度发展和人们生活习惯的改变，外卖成了许多人的选择。众多的需求也带动了外卖平台的发展，美团就是其一。美团在快速的市场变化中做了哪些应变？美团在外卖服务中制定了哪些策略？本文围绕美团的外卖服务展开了讲述，推荐对此感兴趣的伙伴阅读。

上篇我们聊完了千团大战，这一战过后的美团，拥有了干嘉伟建立起来的组织力，加上王兴王慧文本身强大的思考力，愈战愈勇，几乎做什么成什么。

早在2012年，王兴就做了一个判断：互联网对服务业的改造速度和翻天覆地的程度，会超过互联网对原来商品零售的改造。把团购分开看，团的本质是社交，购的本质是电商，合起来是社交电商，本质还是电商。

后来有一位叫拼多多的选手把社交电商玩到了极致，直采工厂供应链为消费者提供极致价格。与团购相比，本地生活服务市场更加广阔，主要包括五大垂直领域：酒店、餐饮、KTV、电影、婚庆，五大领域整体市场规模将超过4万亿元，而美团当时仅仅占比仅1%，市场空间无限。这个判断从现在来看，超前又无比正确。

一、去团购化

美团在2013年开始考虑去团购化，拥抱O2O做本地生活。从此美团开始了自己的无边界之旅，投入资源做外卖、电影、酒旅等，不断“革命”自己。彼时的团购业务已初显后力不足。

一来商家发现做团购让利后还要被平台再收一道手续费，长期并不赚钱。二是团购促销对品牌是一种伤害，最终会导致在消费者层面不促不销。同时团购并不标准化，每次的团购服务都偏定制化的，导致平台运营效率低下。

在派出一小队人马秘密调研10个月后，2013年11月美团外卖正式上线。王慧文后来说，2013年自己研究外卖市场和市面上的公司的时候，市面上其实只有3家像样的外卖公司。

去团购化标志着美团开始把业务重心定为到家与到店，就餐饮而言，到家比到店更高频更刚需。美团做外卖就跟腾讯做微信，字节做抖音一样，属于革命性质。抛开已成功的产品，去挑战更成功的产品，很少企业有这种能力和勇气。

二、外卖的本质

我想，王慧文在秘密调研10个月后，一定非常满意外卖这个生意。我们现在来看具体好在哪里？首先这是一门极好的生意，高频、刚需、痛点，满足了人性里贪吃和懒惰的需求。

其次满足良好平台模式的三要素：接近无限的供给，标准化的服务，中高频的真实需求。街上随便拉个有手有脚会玩手机的小哥，他就具备送外卖的能力。伴随大量的进城务工人员和遍地的餐饮商家，美团的供给理论上接近于无限，想要多少要多少，一节更比一节长。

“我们要把复杂的事情简单化，简单的事情标准化，标准的事情流程化，流程的事情自动化。”美团内部的追求已经超出标准化了。

整个送外卖的过程，分为三部分：取餐，送餐，到达。不考虑其它因素，这里面的每一步，都是比较容易标准化的。民以食为天，用户需求非常高频。

所以外卖真是一门好生意，且非常适合平台模式。

外卖最厉害之处在于极大地释放了消费者的需求，相比于线下，外卖提供的商品总类更多，线下受限于物理空间，选择面比较有限。

同时能提升消费者与商家的匹配效率。线上点餐更方便，足不出户就可以通过信息推荐、选择、配送、调度、评价一站式消费。商家的线上推广效率也明显高于线下。以及，外卖是有护城河的。

巴菲特的四大护城河理论是：品牌、转移成本、网络效应和结构性成本优势。现在来看，美团外卖拥有较强的网络效应和成本优势，不然美团也不会被判定为垄断。今年10月份美团的反垄断行政处罚决定书非常明确地展现了美团的优势，书中提及：

当事人的市场份额超过50%，可以推定具有市场支配地位 相关市场高度集中 当事人具有较强的市场控制能力 当事人具有较强的财力和先进的技术条件 其他经营者在交易上高度依赖当事人 相关市场进入难度大 当事人关联市场布局巩固和增强了市场力量

三、外卖的胜利

1. 2013-2014年：后发先至

外卖大战和千团大战有本质的区别，这种区别在于外部竞争环境完全不一样。美团外卖的真正意义上的竞对只有两个，饿了么和百度外卖。饿了么于08年成立，到2014年其业务只进入了10多个一线城市，团队人数才300人。

而百度外卖在14年5月才成立。这是一个有巨大增长潜力的市场，大部分城市都还没有外卖业务。饿了么一家独大，运营节奏缓慢，当时主要做校园市场。在外卖业务上的决策，跟千团大战相比，美团外卖进攻性十足，非常激进。

决策依据我猜测还是来自于之前做团购的经验，既然团购能在全国开城，那么如此高频的外卖也应该可以。一个判断细节是，饿了么前12个城市中排名第5的是福州，在团购市场中，福州大概排在30名左右，美团于此推断饿了么还有很多城市是没有做好的。

所以美团的决策就很显然：疯狂开城，时不待我。开城过程中，依然复用了千团大战里验证过有效的策略。过程中美团还沉淀了一个认知：率先进入一个商圈，第二个进入者的获客成本将是第1个的5~10倍。

有效策略一：还是田忌赛马，主攻AB级城市。一个经典的城市案例是武汉，作为全球大学生最多的城市，饿了么做了4年竟然还没把业务铺进来。

美团一次性就进入了30个城市，其中是18个是饿了么的空白市场，整个2014年平均1.5天就开拓一个新城市。在开始做校园外卖市场的时候，美团没有什么特殊的秘诀，更多是借鉴饿了么，只是美团的地推能力更强，带来的效果也更好。等美团学会了饿了么的打法，在14年暑假招了一千个人，集中培训一个月，派到了一百个城市开城。

等饿了么反应过来，已经来不及了。

有效策略二：狂烧钱，补贴用户。一开始美团沿用团购的经验补贴供给端，但发现效果不好，深究发现对于校园市场的学生群体来说，并不需要那么多的商家。

验证补贴用户更有效后，美团开始狂烧钱补贴用户，迅速提升业务量。当时在读大学的小河，因为美团和饿了么的烧钱竞争，足足吃了1个月的免费外卖，导致毕业后也依然保有点外卖的习惯。

靠着成功的开城策略和烧钱补贴用户，到2014年底美团在校园市场上基本站稳了脚跟。

2. 2015-2017年：外卖称王

2015年10月，迫于巨大的烧钱压力及背后共同的投资方推动，美团与大众点评合并为美团点评。美团运气极好，因为在8月份美团账上已经没钱了，而百度宣布投入200亿支持糯米。

大众点评有海量的线上流量，美团擅长线下商家运营。合并后，美团点评基本就可以判定是外卖领域的市场第一了。合并后不久，大众点评创始人张涛套现离场，王兴团队管理美团点评。

大众点评的节奏更像外企，而开水团是996的快节奏，两个团队合并后的相处并不融洽。早在2014年5月，大众点评也发掘到了外卖，砸入8000万美金投资饿了么。

依靠大众点评的导流，饿了么订单增长很快。合并后的美团点评便成了饿了么的投资人，也就是说饿了么的任何融资细节，作为股东的美团点评都一清二楚，这对于饿了么来说太尴尬了。

2015年是整个外卖领域的分水岭，饿了么、美团外卖、百度外卖三家都在重点进攻白领市场。“相对来说学校一个封闭的存量市场，中国就两千多万大学生，两千多所高校。倒不是说他没有增长空间的，而是说白领市场更大。”白领市场相比校园市场有很大的差异，对于时效、品质、配送效率要求更高。

时效要求高。大部分白领的午休时间只有1个半小时，迟到会导致用户体验很差，而校园市场学生群体的时间相对较多，迟到一会儿也没事。 品质要求高。白领消费能力更强，相比较价格更注重服务品质、配送速度。品质商家能够吸引用户，用户拉来能更多商户，由此形成正循环。 配送效率要求高。与校园市场只需用餐时间统一送到学校不同，白领市场的订单分布是分散的，需要一套严密的调度系统配合一定的订单密度来提升配送效率。

基于对白领群体的深刻理解，美团外卖在2个核心策略选择中，吊打饿了么。

（1）配送与调度

针对白领市场的特点，美团外卖在初期便重投入搭建配送系统和配送员团队，饿了么却选择配送外包，这造成美团的配送体系一直优于饿了么。美团的关键认知是，“一定要建立自己的可控的体验好的配送体系。”

外卖的核心就是配送，配送虽然烧钱，但会成为企业的壁垒，京东也是赢在了物流配送。2015年4月，美团外卖开始自建配送团队，好的配送体系能同时吸引品质商家和用户。

调度层面先是人工派单，然后改用骑手抢单。到了2015年12月，美团自动派单系统上线，而饿了么在2017年收购百度外卖前，其派单系统还需要人工调度。美团研发的超脑系统，极大地优化了用户和商家的联结效率。

在超脑的帮助下，美团在过去18-20年外卖佣金率只上涨0.7%的情况下，让外卖业务的毛利率从8.1%提高到18.7%，提高了10%的配送效率。美团这套全球最好的O2O短距离算法，使得配送效率远高于饿了么，结果便是成本远低于饿了么。

（2）补贴优质供给

美团选择补贴优质商家，借助优质商家自带流量收割市场，这里复用了团购里的经验：得优质商家者得用户。而饿了么选择补贴消费者，吸引大量非刚需客户，形成“有补贴冲业绩——补贴停掉业绩”。优质供给补贴分4大板块。

【1】签店选择

美团最早重视头部品牌供给，有意降低低端供给占比。而饿了么执着于“数据增长”，不断签更多的低端外卖店。依赖强大的地推实力，目前所有大品牌麦当劳、肯德基、喜茶、奈雪都和美团合作深度远大于饿了么。供给的差异带来消费者的优劣，消费者的差异带来商业持续发展的优劣。

【2】补贴对象

从平台收益来看，补贴中端的商家平台最赚钱。低端商家对消费者的吸引力小，本身利润就低，所以平台很难在它们身上赚到钱。最高端的商家对消费者吸引力很强，不愿意打折，只做品牌营销，所以这些商家的打折都是平台补出来的。

只有中端的商家既愿意打折、消费者又愿意来消费。

美团内部补贴会看UE：即平台收益，UE为正则给平台带来收益，重点补贴；UE为负，则减少补贴。

同时通过补贴活动（价格更低）压制竟对，或者以补贴作为筹码，推商家独家协议（独家有补贴，非独家无补贴）。

补贴的场景和品类也在不断拓展。场景最初集中在午餐（快餐），后面开始拓场景补贴下午茶和宵夜。品类上补贴西快是做增量，补贴正餐提客单。

【3】补贴权限

总部：基于数据分析，总部推送补贴活动。 区域：基于区域，主要考虑头部腰部品牌线下影响力，通过品牌流量变成平台流量③BD：基于蜂窝/商圈，做出针对性当地小区域打法。

【4】补贴类型

满减和折扣：满减和折扣活动直观吸引力，适用于初期，后期由于原价虚高，所以不重打。 减配送费：平台给补贴，引导商家额外出资，达到0配送费，平台会给额外曝光。且随着时间推移（商家依赖0配流量），平台补贴越来越少，商家出资越来越多。 会员红包：红包和卡券，平台作为外部流量的端口，越来越重要。如平台想和生活网站合作，可以直接在网站售卖卡券。

这样对比下来，美团外卖的调度效率、配送管理水平、优质商家数量、补贴效率上明显优于饿了么，这还不提美团的超级APP优势。美团强大的科学运营能力，在一些细节上也体现得淋漓尽致。

【1】供给

基于数据，排查原价虚高（和竟对对比），避免竟对活动压制。 基于数据，对竟对活动和补贴进行局部压制。

【2】C端：平台算法

打通团购数据，精准推荐。 更先一步的千人千面。 打通大众点评的评价和排行榜，降低客户选择成本。

【3】B端：产品功能

店内私域：门店社群功能，鼓励商家进行店内私域。 更早的商圈分析：商家可产看商圈商品数据。

【4】话题营销

“我叫了外卖员，宿舍楼下摆蜡烛表白单身闺蜜”“外卖员，顺带帮我修了个马桶”“985硕士，居然去送外卖”“励志：贫困生考上北大，老师贺电是他还在送外卖”“为什么这些话题中的外卖员，他们都穿着黄衣服带黄耳朵”……

以上这些都是美团的话题营销。

到2015年12月，美团已快赶上饿了么。市场份额分别是：饿了么（34.8%）、美团外卖（31.2%）、百度外卖（23.7%）。

3. 2016年底，美团外卖就完成了反超。

饿了么并不服气。2017年8月，饿了么正式并购百度外卖，合并后的市场份额达到54%。

9月，支付宝首页正式接入“饿了么”。但让饿了么想不通的是，美团外卖的份额还是在继续提升——2017年四季度，合并了百度外卖的饿了么，份额还是从54%继续下滑到49.8%，美团则是继续上升至43.5%。

美团的地推能力，调度技术，商家运营，补贴精细化，以及对应到各层级负责人的水平，均强于饿了么。

所以这个结果也不难推理。这里提下百度外卖，百度没有做好O2O其实很可惜。

我们去百度搜索一款商品或者一个地址，更多是因为我们想满足自己吃喝玩乐游购娱的生活需求。从搜索-生活服务，理论上百度巨大流量优势下只要做好生活服务的承接，其实机会很大。

核心策略上，百度外卖犯了两个比较大的失误。一个是在饿了么和美团外卖狂烧钱的时候，百度外卖竟然没有跟进，而是把很大一部分人力、财力放在市场规模并不大的外卖生态链搭建上。

另一个是在2016年春节前后，百度外卖选择花钱送骑手回家过年。

而美团继续复用团购时的成功经验，加大补贴在春节留住骑手继续配送，并在春节后大肆招聘骑手。这直接导致百度外卖一度招不到骑手，最终市场被美团和饿了么迅速瓜分。

增长戛然而止后，百度主动放弃了O2O，核心原因我猜测还是李彦宏对这事儿不是很感冒。你也很难想象谷歌的老板做外卖生意，百度的优势和基因还是在偏技术方向。

美团外卖称王的背后资本层面暗流涌动。2016年1月，美团点评拿到了腾讯领投的33亿美元投资，与阿里渐行渐远。阿里很生气，后果很严重，2016年4月阿里巴巴12.5亿美元投资饿了么成为其第一大股东，同时几乎卖掉了持有美团的所有股票。

美团的成功，阿里确实帮助甚多。无论是千团大战时5000万美金的雪中送炭，还是干嘉伟带来的强大地推能力，阿里都功不可没。干嘉伟一开始是阿里派过去对美团做投资尽调的负责人，后面经过组织同意批准加入美团。当美团和点评合并的那一刻起，干嘉伟的离开就注定了。

王兴并不甘于做阿里生态里的一个小位置，至此两家的恩怨就解不清了。阿里对美团的不爽，体现在至今持有美团的1.4%股份上，就是不卖就是玩儿。

4. 2018年至今：T型战略

18年初饿了么被阿里收购，这场外卖的战争就基本算是定出胜负了。

因为饿了么是阿里的，而美团是自家的美团。阿里收购饿了么后，一如既往开展自己的整合能力，饿了么的流量还是要注入阿里本地生活的。美团虽然算腾讯系，但腾讯对其经营不做太多干涉。

二者定位不同，格局不同。被阿里收购的企业，曾在领域内能名列前茅的，最后都听不到声音了，比如我喜爱的虾米音乐。往后走，美团与饿了么不算是真正的竞对了。

因为美团已成为超级APP，一横一纵的业务结构开始正面刚阿里本地生活。一纵是在餐饮这个领域垂直做纵深，把底盘做后厚实。一横就是生活服务类业务的横向展开，核心逻辑就是“高频打低频”。

一横一纵即成了现在大家津津乐道的T型战略，产生了绝对的成本领先。成本领先体现在获客成本低&用户LTV高。比如外卖用户，依然可以使用美团订酒店、看电影、买门票等，这对于饿了么无疑是降维打击。美团内部盛传波特竞争战略：差异化，成本领先，专注。

第一类做差异化产品，比如奢侈品、苹果 第二类做成本领先产品，比如中国制造、亚马逊、美团 第三类做聚焦类产品，比如聚焦某一群体

选择成为哪一类企业，跟业务本身性质与竞争状况有关系，在外卖同质化的情况下，美团坚定地选择了成本领先。换句话说，差异化永远是第二名的战略，美团无需考虑。

四、结语

至此，本地生活中的吃喝玩乐游购娱，美团只有购没有满足了。

这个购，就是现在美团重点发力的社区团购。若社区团购能做成，那么美团就凑齐本地生活了。

这会是电商巨头们的噩梦，因为在美团半小时内就能买到的东西，为什么还要等快递三天去网购？所以阿里和拼多多势必会大力做社区团购，而京东本身就有达达和京东物流，不会太紧张。