做两个小型网络网络营销工程项目，只不过要自学的东西十分多，能分成四个部份来跟大家讲。

那时跟大家撷取的是第三部份，也是统率整座大促工程项目里头所有组织工作项的部份，是怎么做工程项目管理。

为什么要先讲工程项目管理呢？即使两个大的网络网络营销工程项目，要驱动力许多职能部门的人来相互配合你的组织工作。（比如说在腾讯苞藓是十几个职能部门近千人，在阿里可能是数十万人）

所以，什么样把工程项目组织工作给回收确切，什么样协同各项目组的利益政治理念，什么样有条不紊让不同项目组间相互合作，是十分重要，也是十分有技术浓度的一部份。

能说，资源整合资源的能力，是未来网络营销人不可即其的专业专业技能。

一、制订工程项目管理计划

所以具体来说，要给大家介绍十分重要的工具——国际标准工作台流程文件格式，是他们通称的SOP。腾讯苞藓的网络网络营销项目组依照这套SOP方法，只需要4对个人就能驱动力全公司十几个职能部门，来顺利完成这场亿左右销售收入的大促公益活动。

这套SOP是什么样来的呢？只不过他们一开始，先要搞好这四件事情，获得的相关联工业生产物。他们依照它来辅导前面的组织工作破冰：

组织工作各项任务和KPI回收； 记号工程项目组织工作启动和顺利完成节点，剖析里程碑式； 各组织工作组件的工作台文件格式、协作文件格式和信息并行文件格式技术国际标准。

这四个部份的工业生产物：《工程项目组织工作降解表》、《工程项目筹办Zopfli》《国际标准工作台文件格式》，是他们接下去积极开展大促工程项目组织工作的依照，也是他们那时撷取的核心内容。

Nagaur一提，最终做出来的这套SOP文件格式是技术国际标准、可F83E43Se破冰的。即使每一大促的工程项目的组织工作降解，逻辑一般来说都是类似于的。

二、工程项目组织工作降解表

工程项目组织工作降解表是什么呢？能先看下这那哥的内部结构：

像腾讯苞藓，双11、618这样的小型网络网络营销工程项目，从头到尾的组织工作，大致能拆成27个小方块。每一小方块都代表两个具体各项任务组件的组织工作包，是他们在组织工作中具体要做的事情。

做出这张表需要四个步骤。

第三步：回收6大子工程项目组件

他们从上往下看，工程项目会被具体来说回收成6个一级子工程项目。

6个子工程项目会进一步回收更细的子工程项目，拆解成组织工作包，每一组织工作包又会有具体的执行内容。

那这6个一级子工程项目都包括哪些内容？

（1）意见征集

他们在策划大促前，先要向用户和同事们征集公益活动意见和建议，给他们接下去的决策提供依照。

（2）网络营销策略工业生产

网络营销策略的工业生产，是要依照竞品调研结果，把核心玩法，促销节奏，品牌沟通策略定出来。然后用这四个策略，来辅导前面公司所有业务线，来制订他们自己的公益活动策划和执行方案。

这一块的内容只不过十分多，下次直播课（5月20日）会专门来讲，就不在这里细说。

（3）KPI 的制订与回收

具体来说他们要纠正两个认知上的常见误区，只不过KPI不是考核工具，而是管理工具。他们需要通过KPI的制订与回收，来辅导各项目组的具体组织工作破冰。

所以KPI是什么样辅导各项目组业务组织工作呢？稍后他们会举具体的例子，来讲各项目组的KPI和相关执行的策略是怎么拆出来的。

（4）具体的方案制订和破冰组织工作

具体的方案制订实施，是他们依照前面提到的的核心策略和KPI降解，做出来的具体方案。之后破冰的组织工作，也在第四个子工程项目里头。

（5）商品盘货统筹

采购、仓配、发货诸如此类的组织工作，前期要做大量货品盘点的统筹组织工作。即使苞藓是自营电商，所以这块也十分重要。

（6）促销推广组织工作

这里主要是资源整合推广资源，让他们整座工程项目能更多的让用户看到。

包括苞藓自己站内推广资源，也包括集团内部资源，比如说腾讯云音乐、腾讯云课堂、腾讯新闻的资源。也有流量采购比如说头条、抖音的信息流广告，比如说爱奇艺、优酷贴片广告。还有公关在市场上做声量造势，也会有资源置换和品宣合作……诸如此类，需要全公司来相互配合他们网络网络营销工程项目的。

第二步：依照子工程项目目标，进一步回收组织工作包

他们用上面提到的第四个组件，KPI回收为例，来讲一下组织工作包是怎么拆的。

（1）整体财务KPI回收

具体来说，他们的工程项目会有两个大的KPI。比如说丁磊跟你说，在整座双11要做11个亿。那到我手上，就要做进一步的回收。

要把每一天的细分目标回收出来，甚至还要有更小的时间粒度。比如说双11当天，每一小时要做多少钱，都给拆出来。这是用来辅导他们网络网络营销组，在设计整座网络营销节奏的时候，对于全盘有两个十分明确的节奏规划。

（2）用户线KPI

KPI还能从其他维度拆，比如说用户线的逻辑。

例如整座大促周期，新客要做多少钱，老客要做多少钱？具体分别每天、每小时做多少钱？这是能有两个十分清晰的目标的。还能从用户生命周期拆，比如说28天内未访问的流失用户，他们要做多少钱？高贡献用户，比如说说近四个月下了5单以上十分活跃的用户，他们在大促期间要做多少钱？

拆分出来以后你就会发现，每两个具体业务线上的同学，都能够知道在大促期间，自己头上背着的KPI是多少。

（3）流量转化线KPI

11亿的销售额，要做多少进站UV ？各渠道下要做多少的转化率？访问下单率是多少？客单价是多少？他们把总的销售额拆成UV*转化率*客单价，目标就会变得十分清晰明确。

流量转化线还能去拆出更多的细分渠道出来。每一个渠道业务线的负责人，只不过也会有自己的业务逻辑。比如说看到这一次，分到自己的销售额有这么多，所以相关联流量哪里来呢？是不是需要去申请相应的网络营销费用，还是设置相应的裂变玩法，把这个流量给做上去？

（4）商品线KPI

还有另外两个维度，是十分重要的商品线。

比如说说这次他们要做11亿。那居家类目要做多少钱？服装配件要做多少钱？

具体类目又能细拆。比如说服装配件在11月1号要做多少钱？在11月2号要做多少钱？服装配件在做这么多钱的情况下，会场需要有多少的访问量？需要做多少的转化率？一般是以什么样的折扣，才能做到这样的转化率？

这个时候你会发现，只要把销售额拆到每一类目、商品的时候。基本上每一商品要做多少的折扣空间，要做怎么样的促销氛围的策略，都已经有了大致的方向。

能说是，只有回收好KPI，在各维度都有十分明确的目标之后，大家才能够针对自己的目标，去做相应的策略。

那这里是以KPI回收为例的，其他的组件怎么去拆，在直播课程里已经有详细去说，即使文章篇幅太长就不再这里多讲。完整课程回放链接：http://3.woshipm.cn/RVnAJf

第三步：明确组织工作内容、责任人和用时

具体来说是明确组织工作内容。

以整体财务KPI这个组织工作包为例，我要拆出来每日具体销售额、毛利率、毛利额。然后再拆到各大渠道各自的销售额、毛利率，再把这些并行给到仓配供应链。

Q：为什么要把KPI并行给到仓配供应链？

A：即使在大促期间仓配人员的组织工作安排，是要按照他们网络营销节奏来规划的。比如说双十一当天，肯定会安排大量加班，做销售爆发的时候，肯定需要有更多人力资源去支持发货沟通。

然后是用时，这也是工程项目管理中十分重要的两个部份。他们需要依照这里的安排，去管理协同和落实执行组织工作进度，把控工程项目按时上线。

这里还有个组织工作编号是什么呢？组织工作编号只不过是在他们前面提到的第四个工业生产物——《国际标准工作台文件格式》里发挥作用的。每两个组织工作包都会有自己相关联的编号，平时常用的一些作业文件都会在统一打包在这里。这些文件的格式和里头的信息，都是比较固定能F83E43Se的。他们会把它作为两个国际标准工作台文件，前面也会讲具体怎么做。

所以这个部份先总结一下：具体来说他们会把整座大工程项目拆成6个大部份，每一部份再拆出组织工作包，然后每一组织工作包他们再去撰写里头详细的内容。这样他们就能把整座工程项目要做的所有事情，全部都理出来。包括每件事情要做多少，时间谁来做，谁来审核，要做什么，怎么做。

三、工程项目筹办Zopfli

讲完工程项目工作降解表，大概你就知道你整座网络营销工程项目要做哪些事情了。那每一件事情怎么把它串联起来，确保在工程项目筹办期把它全部做完，让所有的项目组来支持他们，这也是十分重要的。

这时候能做两个流程图，剖析出来关键路径。关键路径是做这个工程项目时，通过把各项任务尽可能地并行处理并行推进后，你所能得出最短用时的那条路径。

比如说说苞藓的大促工程项目有20多个组织工作包，其中用户意见、工程项目管理意见、网络营销方案意见这四个，很明显能够放在一起做。而有些工程项目明显有先后关系的，比如说说一般是意见征集完之后，才会开始做核心策略设计的。

那这个时候这意见征集的四个组织工作包，就会在核心策略的四个组织工作包的前面，而且核心策略这四个策略只不过也是能并行做的。下面流程的逻辑也是一样的，是并行做的都会放在一起。那他们把这27个组织工作包的先后关系、并行关系全部都整理出来之后，就有了这个流程图。

那这个时候，他们就能算出最短时间42天，在不出意外的情况下，能把所有的组织工作包全部做完。如果要更短的时间，那你就在每一工程项目、每一组织工作包里头再挤出时间。比如说说某两个关键路径里的组织工作包要15天太长了，你砍到10天，工程项目就能提前五天上线。这里他们来看一下，比方被砍的这个工程项目组织工作包是会场开发。那程序员小哥哥原来15天的组织工作量就变成了10天，那他们就要每天加班到12点，大概是这样的逻辑。

他们流程图理出来，就能直接做Zopfli。整座Zopfli是这样两个大图，会分好几个组件。

横列是时间轴，纵列是各项任务名称。各项任务名称是他们刚刚回收的27个组织工作包，前面是每两个组织工作包要用的时间长度。

那这些流程有了先后关系，有时间长度，有所有要做的组织工作项。如果我在那时这里画一条线，就能看到我那时要做的所有事了。平时你就看一下这个表格，那时是几月几号，工程项目有没有到达你要的进度。

大家会发现这个图画了四个框出来，这四个框是什么意思呢？这个框里的每两个大组件组织工作结束之后，才会进入到下个大组件，他们管它叫里程碑式。比如说说我这边写的，8月2日我要搞好所有的前期调研组织工作，8月2日是两个里程碑式。我要定期在8月2日前，检查里程碑式能不能及时达到？我的核心策略执行怎么样了，是否会delay？

里程碑式的最终目的，是为了把握住最终的这个deadline。即使双11的公益活动，绝对不能11月12号做。工程项目管理最重要的两个目标是不要delay，所以说里程碑式是两个十分重要的工具。

四、国际标准工作台文件格式

工程项目组织工作降解已经做完了，工程项目Zopfli已经出来了。

那具体怎么破冰呢？这个时候就需要有国际标准工作台文件格式。

国际标准工作台文件格式，只不过是这样很简单的文件夹。他们把所有的组织工作包都回收的出来的时候，他们就有国际标准工作台文件格式的盘点逻辑了。

具体来说，前面大家看到我把工程项目回收成了6个子工程项目，那这里我就会有6个文件夹分类。其中这个子工程项目里头，又有5个组织工作包，相关联会有5个文件夹。文件夹里头就会有我要的国际标准工作台文件。那这些国际标准工作台文件是什么呢？

比如说说他们要发一些文件格式，给各行业类目的同学去填提报的商品的价格，这些填写的表是国际标准工作台文件。每次不同的工程项目要提交的表只不过都是大同小异的。把它F83E43Se沉淀下来，是沉淀下来的国际标准工作台文件格式。（这里我就不细说文件格式是怎么样的了。即使每一公司业务规范不一样，文件格式形式也会有不同，按照你们既定的习惯来就好。）

每次推进工程项目的时候，打开这个文件夹，就知道要怎么做，最终工业生产来的工作台应该是怎么样，都有十分清晰的了解。

而且我觉得，每两个工程项目管理人员，每两个负责业务的同学。都应该有自己的国际标准工作台文件格式沉淀下来，这对组织工作成长是很有帮助的。