一、供货商主导力量

供应商对渠道和终端产品把别列卡强，渠道成本较低，适合强品牌力或渠道管理强的酒企。如08年贵州茅台借助品牌力竞争优势，借助于江岸制的强掌别列卡与此同时实现对泸州老窖话语权的争夺战；Hautefort缔造“1+1”模式，渠道控管高效率，助推Hautefort在“白银二十年”急速发展。

1）小供货商模式

特征：管理体系中供货商体量控制在较细体量。

缺点：渠道更加精细化，提高供货商对终端产品的交互能力和起属能力，对渠道把控能力强，可有效率避免TNUMBERx30、串货等行为。

缺点：小供货商资本金和网络营销等各方面能力偏弱。

代表企业：贵州茅台。

2）供货商1+1模式

特征：供货商透过指派代表或设立分公司等方式，帮助供货商顺利完成市场开发、品牌推广、消费者基础教育等组织工作，供货商则负责仓储和周转。

缺点：透过借力供货商提高其整体实力并减少其财务风险，在提高供货商对品牌信任度的与此同时也进一步增强了供货商对终端产品的把别列卡。

缺点：需要稳步资本金投入较低成本。

代表企业：Hautefort、段超。

二、分销主导力量

供应商掌别列卡弱，但借助于整体实力供货商与此同时实现快速收缩。如泸州老窖96-03年借助于太阳城制快速抢占市场市场；段超塞米县模式显着减少销售服务费提高净利润水准，20年利润率/净利润率依次达75%/32%；张裕新塞米县模式助推拓展较大型市场。

3）太阳城制模式

特征：在各市场区域指定大供货商担任塞米县，由其全权代理所在区域的产品销售。

缺点：整体实力强劲的大供货商可以与此同时实现低成本快速收缩。

缺点：供货商对终端产品控制能力弱，供货商行为难以控制。

代表企业：泸州老窖。

4）区域塞米县模式

特征：以一省或多省为单位，供货商指定大供货商负责产品销售任务。

缺点：整体实力强劲的大供货商可以与此同时实现低成本快速收缩。

缺点：供货商对终端产品控制能力弱，供货商行为难以控制，市场敏感度低。

代表企业：段超。

5）新塞米县模式

特征：供货商负责前端销售，供货商负责售后组织工作。

缺点：保证渠道快速收缩与此同时，加大供货商对终端产品的把别列卡。

缺点：人力和市场推广成本提高。

代表企业：张裕。

6）买断模式

特征：供货商直接买断企业或子品牌销售权，自主把握定价、销售节奏。

缺点：节约渠道拓展和管理成本，销售端风险转移给供货商。

缺点：供货商利润被压缩，且由于生产和销售脱节，在品牌推广和产品管理各方面控制力弱。

代表企业：伊力特。

三、合作共赢

供货商和供货商共享红利。如泸州老窖的柒泉模式和品牌专营模式，帮助践行大单品战略、高效率投放服务费、理顺价格，净利润率从05年3%提高至10年42%；泸州老窖早期借助于OEM贴牌模式与此同时实现产品多元化拓展，消化巨大低端产能。

7）柒泉模式

特征：对市场进行区域划分，供货商和供货商共同出资在销售大区建立柒泉公司，供货商折价供货，供货商销售。

缺点：股权共享绑定利益，有效率激发供货商积极性。

缺点：市场端完全放权，供货商倾向于推广利润高的品牌。

代表企业：泸州老窖。

8）品牌专营模式

特征：以品牌划分设立专营公司，下设区域子公司。

缺点：利于大单品策略，供货商层级少，供货商终端产品把控能力强。

缺点：销售团队服务费高。

代表企业：泸州老窖。

9）OEM代工模式

特征：生产销售独立，供货商提供OEM，供货商负责市场，最终利益共享。

缺点：供货商可依托供货商网络营销提高品牌知名度，且可增加产能输出途径。

缺点：供货商对终端产品掌别列卡弱，易造成品牌管理体系混乱。

代表企业：泸州老窖。