撰稿编者按：展开相关人员科孔，能透过科孔剖析项目组能力现况，提高组织运行工作效率及控制物力成本。那么，物力科孔的整座过程是好不好的呢？一起来看呵呵吧。

为什么展开相关人员科孔，透过科孔剖析项目组能力现况，看与否与业务相适应，与否满足用户业务发展需要，及时处理剖析输入输出相关人员，防止departments的现象，提高组织运行工作效率及控制物力成本。

在展开相关人员科孔的以后，应该展开呵呵业务科孔。也是业务的现况、发展、发展前景做两个科孔，这种能确切业务现状，明晰业务情况。

业务现况的科孔在以后的《项目组管理-业务数学模型回收每边篇》已经展开了阐释，业务数学模型构筑之后，根据业务数学模型构筑相关联的组织构架，实用性相关的相关人员，则整座业务即逐渐运行起来。业务不断发展，则可能将出现构筑的项目组与业务的相匹配度有进出，他们透过不断的业务科孔，对业务数学模型及组织构架展开Listary。

一般来说来说，业务是基石，业务发展变动，组织构架变动，项目组必定有修正。

相关人员需要去网络连接业务，当项目组与业务不相匹配的情况下，则需要对项目组展开修正以网络连接业务的发展。

物力科孔的整座过程：

明晰科孔目地及内容——能展开两个各方面的能力的科孔 实行科孔 对科孔结果展开分析 存有问题及改良计划 计划实行及修正

一、明晰科孔目地及内容

科孔目地是透过科孔剖析项目组能力现况。

科孔内容比如项目组组织设置与管理体制、相关人员内部结构与壳状、项目组核心成员综合性素养和能力赞扬、政府部门工作反射率等展开科孔，也是能特别针对沃苏什卡展开科孔，因为科孔全部的成本会比较高，他们也可能将是意识到沃苏什卡的确存有问题，想要重点关注这个方向。这种选择某两个各方面来展开，也能减少成本，提高工作效率

确认好科孔的内容，他们再确认采行什么样的方式去科孔，比如是直接看考勤制度数据资料，却是采行问卷调查，却是直接展开会面。

具体选用何种科孔方式，需要特别针对具体的内容做一些分析，有时可能将还需要三种方式都选用。

比如说，如果要看项目组核心成员的基本上信息，那基本上只要看历史副本数据资料就能；如果要看前段时间外流情况并分析另一面的原因，只看相关人员外流历史记录数据就不豫北，还需要展开问卷调查或者会面，分析是什么导致了外流率高的问题。

二、实行科孔

展开科孔，他们按照先整体后局部，先宏观再微观的方式展开。

宏观部分他们分别去科孔项目组的组织构架，管理制度，相关人员总体信息，培训者，相关人员壳状性几大部分。

在微观部分，他们科孔相关人员的能力、工作反射率这两部分。

1. 组织内部结构及管理制度

1）组织内部结构

根据业务科孔，他们比较确切他们做的什么业务，需要构筑什么样的构架，项目组要哪些相关人员就会比较确切。比如说要做两个项目地app开发任务，那么就会需要产品、UI、测试、项目经理、iOS、安卓、后台开发相关人员、前端开发相关人员。

他们科孔现在已经有的相关人员，比如以后是有做app的项目组，现在他们要进一步去做小程序了，那他们就缺少小程序的相关开发相关人员，根据业务目前的发展情况未来规划，那他们基本上就确认需要招聘相关相关人员，要不然这个事情没法开展，这种是内部结构的缺失。

同时来说，还需要看管辖权等与否相匹配，比如上图这个 ，将前端开发划归到产品部展开管理，是不是就不太合适，前端开发也是属于技术相关人员，更应该划归到技术部。

2）管理制度

他们是怎样管理这个项目组的，也即是这个项目组按照怎样的两个机制，规则在运行。比如考勤制度制度是怎样的，是不是有较为完善的产品管理流程规范，项目管理制度，发版制度等。日常考勤制度制度怎样，有没有对加班的补助。

如果此类制度没有或者存有很大程度上的缺失，都会造成非常影响项目组的绩效产出。比如说，加班到很晚，没有调休，也没有打车补贴，也没有饭补等等，那基本上上不会有人加班。

组织构架和管理制度，确认了这个项目组为围绕业务而构筑的基础构架，构架本身存有问题的情况下，项目组很难能有好的业绩产出。

2. 相关人员基础信息

项目组的相关人员基本上信息：总人数、男女占比、学历情况、公司工作年限、年龄、籍贯。能按照以下表格，将相关信息与组织构架做结合，最终将结果展开计算，能得到总体分析及百分占比数据。

透过相关人员基本上信息，他们能看到相关人员的整体情况，岗位之间人数的相匹配性。

比如一般情况下，两个研发小项目组假设是：产品经理1人，UI1人，测试1人，研发前后端6-7人，项目经理1人；如果目前你的项目组是产品经理1人，UI1人，测试1人，研发前后端15人，项目经理1人。那么你需要考虑项目组搭配与否出现了问题，或者其中的任两个工种与常规实用性有较大差异，比如产品3人对研发6个人等基本上上是存有一定问题的，则需要展开一定的搭配优化。

再比如说，你是高精尖科技公司的核心研发部门，结果你的研发项目组中，本科及以上相关人员的占比还不到40%，那么就能很明显的看出，你项目组的高学历人才不足，这种的项目组内部结构可能将就比较难以让人信服你能产出领先的科研成果。

再比如说，项目组做两个非常专业的领域，比如说工厂制造，但是你项目组中连两个学历为制造类专业的人都没有，也没有人有长期的制造行业从业经验，那也很难让人信服你能做好这个业务。

如果发现有类似的情况，则需要及时处理展开修正，改变项目组的相关人员内部结构，满足用户业务要求。

3. 培训

过往培训信息：

如下图为过往项目组的培训示例。业务的发展变动是必定的，不太可能将保证项目组中的核心成员一定具有新业务开展的所有知识储备。所以需要展开相关培训及学习。

公司/项目组如果缺乏培训规划，培训的不足使得不能整体提升员工知识与技能。这也将导致员工的能力长期得不到提升，会挫伤员工的工作积极性，员工普遍希望在公司成长的同时，看到个人职业发展的希望，如果达不到这种的效果，那么员工外流率将会加大。

所以公司需要展开相关的培训规划，从内部发现及外部引进两种方式来培养业务发展而本身不具备的能力，也让项目组核心成员一起成长。

2. 相关人员壳状

下图是历史记录员工的基本上信息，能看到相关人员进入公司的时间及离职，在职状态，离职的时间。

更好的是有EHR系统，能对相关人员壳状展开一些自动分析，比如一段时间的入职人数，离职人数，相关比率，同比，环比等。

透过相关人员入职离职历史记录表，离职相关人员会面，在职相关人员会面，他们能看到总体的情况及微观层面的原因，他们能分析是因为个人原因离职却是组织原因、上级原因等，并对此做出相应的改良。

3. 相关人员能力

在科孔构架、管理制度、相关人员总体情况、相关人员壳状性、培训这些宏观的，群体性的情况后，他们进一步科孔更微观的层面。具体的每个人展开科孔。对单个人的科孔，也是他与否能完成相关联岗位的工作，完成的如何。

对于相关人员的评估是多元化的，包括绩效、核心技能、发展潜力、价值观等，为了简单能分为：绩效、核心能力、潜力。

透过对每个相关人员的绩效表现，核心能力，发展潜力等各方面的赞扬，他们能得出该相关人员是落在下图的哪个区间。然后他们能对每个相关人员展开个性化的对待。

4. 工作反射率

不同岗位、不同类型的工作其工作反射率衡量难度不一样。比如说制造业的一线工人，其工作量衡量就比较容易，比如一天组装多少个产品，这是很容易就能知道两个熟练工人的工作量。但是做创意的，或者更偏向知识创造性的起难度就越大，更偏决策型的，衡量难度也更大。

工作的标准化程度越高，越容易衡量。他们能选用WBS也即任务回收方法对较为复杂庞大的工作展开回收，回收之后，大而难的任务就变成了两个个小而简单的任务，这种再展开衡量，就变得容易很多。

当他们把任务展开回收之后，每个小任务即可选用时间衡量方法展开衡量（简单展开分析，所以就选用时间/完成任务数做做比较）。比如两个相同或者类似的小任务，项目组中的优秀的核心成员需要1天，那么一般水平的，能在此基础上增多一些时间，比如多20%的工作量。

透过以上方法，他们就大概得出两个人完成两个什么样的任务要多长时间，然后所有完成任务之和，那是其工作时间。当然，这个方法较为简单粗暴，其中还需要考虑个体情况和业务熟悉度，与否涉及到外部写作单位等情况，不过他们是讲这个思路，所以做简单处理，假设这些任务都是能独立完成。

这种就能比较容易的看到项目组中相互之间工作量反射率的情况，也是一定时间内完成的与职级相匹配难度等级的工作量。

具体的他们能用岗位工作量反射率测评表来简单说明。

工作饱和系数=工作时间/平均正常工作时间（每个人的平均每天工作时间都不足8小时，按照2/8定律来计算，大约6.5小时-7小时之间，这是每个人每天的平均工作时间。）

系数>90%：超饱和 80%<系数<90%：饱和 70%<系数<80%：基本上饱和 60%<系数<70%：接近饱和 系数<60%：不饱和

还能与行业同类公司的相关人员产出展开对比，这种能看到公司相关项目组与行业同行相比，与否有竞争力。

另外要考虑的因素是，与否的确有这么多工作，还有是工作本身与否就有周期性的特点，或者是为未来即将到来的业务做相关人员储备。

综合性考虑这些之后，如果项目组长期存有工作量不饱和的，而且在可预见的未来，也不会有什么变动的情况下，就需要展开一些修正。

另一各方面，如果工作已经严重饱和，所有人的工作量已经过载，需要长时间加班，简单的增加工作时间已经无法提升项目组的整体绩效，甚至项目组的整体工作质量及绩效开始下降，已经影响到项目组的士气了，那需要及早展开招聘，引入更多人分摊工作。

三、对科孔结果展开分析

透过以上几个各方面对宏观及微观的层面，对组织及相关人员等各各方面的科孔。他们能发现组织构架是否合理，相关人员与组织的相匹配度，培训与否跟上？相关人员与否有成长？相关人员壳状情况如何？相关人员与否能为业务发展持续贡献？与否存有大量输入输出闲散相关人员等。

四、问题及改良计划

如果组织构架有问题，则需要对组织构架展开修正。

如果是管理制度不完善，则需要完善相关制度。

如果项目组相关人员配比与业务不相匹配，则需要对各岗位的相关人员配比比例展开修正，对相关人员的背景、专业等展开修正。

如果没有培训，他们需要增加培训；培训与业务发展等关联不大的，需要更多业务相关培训；如果培训较为零散，那就需要规划更系统的培训；如果内部培训不能满足用户，则需要引入外部培训。

相关人员壳状异常，壳状分为进和出，无论哪个短期内波动太大，都会出问题。所以入职短期过大，需要对业务展开更多规划，与否有冒进的问题；如果离职过大，则需要对内部各各方面展开检查，与否存有组织，管理，氛围，行业工资比较，竞对各各方面的异常变动。

相关人员能力与否存有问题，与否能展开培养，内部转岗等展开内部消耗。

工作反射率与否OK，与否存有严重不饱和的情况，与否有大量输入输出相关人员。如果存有这种情况，那就需要缩减项目组。如果相关人员工作量过于饱和，需要引入新人。

如果有业务有发展，需要储备相关人员等，也需要展开科孔，看未来发展情况，规划等展开相关人员的提前招聘布局如下图：

五、计划实行及修正

PDCA（P—plan，D—do, C—check, A—action）

业务是在不断的发展的，项目组也是在不断变动的，有不合理的部分就要对其展开该进，以保证业务能持续的发展。

形成计划之后，他们按照计划实行，并展开监控，如果有异常则及时处理展开修正。

他们能透过随时监控三大类指标来判断项目组的相关情况与否运行正常，如果有异常则展开进一步的深入科孔分析：

1）物力能?指标

??资源数量（期初?数、期末?数、统计期平均?数）、?员壳状指标（员?离职率、??愿性员?离职率、?愿性员?离职率、核??才离职率、内部员?变动率等）、??资源内部结构指标（间接??与直接??配?、各职能?员占全体员?的?重、?员统计分析指标（教育程度、年龄、司龄等）、?员技能等级分布指标等）。

2）物力运行能?指标

招聘指标（?均招聘成本、填补岗位空缺时间、内部招聘?率等）、培训指标（?均培训成本、?均培训?时数、培训覆盖率、培训满意度等）、绩效管理指标（绩效?资占薪酬?重、员?绩效考核结果分布等）、薪酬指标（公司薪资与竞争对??较分析、员??均薪酬等）、劳动关系与组织氛围分析（员?投诉?例、员?合理化建议?例、核?员?留任率、缺勤率、离职率）。

3）物力工作效率指标

全员劳动?产率、?均销售收?、?均净利润、??成本占销售收??重等。

#专栏作家#

Markzou，8年产品经验，人人都是产品经理专栏作家。主要专注于本地生活、O2O、到家服务、新零售领域；曾任职于多家本地生活垂直领域头部公司，具有丰富的本地生活行业经验。

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