任何一个项目都是要花钱的，如果项目的成本超过了项目的收益，项目就没有开展的必要。那么项目是不是花钱越少越好呢？当然不是。过度地强调用最小的成本做事，意味着范围的缩减、进度的落后和质量的缩水。

项目花多少钱是由项目的发起人或者其他授权高管决定的，项目经理是没有权力决定的。但是项目经理有部分权力决定怎么花钱。所以在项目的规划阶段，项目经理需要对整个项目的活动以及成本进行分析，制定出项目预算。做预算是为了给项目建立一个基准线，以便衡量项目在实施过程中的成本支出情况，确保项目在预算范围内完成。项目成本计划制定经常使用如下两种方法：自上而下估算法和自下而上估算法。

一、自上而下估算法

绝大多数项目启动时，发起人都会有一个大概的总成本预算，比如发起人计划花300万成本建设一个包装箱生产线。这个成本估算一般是根据之前类似项目，或者访问相关专家得出的一个大概数字，误差比较大。

项目经理拿到发起人给的这个预算后，在项目规划阶段需要根据项目范围计划和进度计划，把总成本分解到WBS中的每个工作包。

自上而下估算法依赖较多的专家判断，使用起来很便捷，但是准确度较差；当总额一定的时候，各工作包之间存在争抢资源的情况，可能会导致实际资源的分配不是那么合理；发起人提供的项目总成本往往偏小，不能满足项目相关工作的需要。

二、自下而上估算法

自下而上估算法，是指基于工作分解结构WBS和项目进度计划，由每个工作包最熟悉的项目成员估算出每项活动的成本，最终向上累加，算出总成本的估算方法。

自下而上估算法有如下几点需要补充说明：

自下而上估算法依赖于详细的工作分解结构和进度计划。所以在采用自下而上估算法之前，必须要完成准确的WBS和进度计划。

必须按照工作分解结构和进度计划算出来分工作包的成本和分阶段的成本，两种方法算出来的总成本必须一致。

自下而上估算法需要项目团队成员的参与，所以从准确度上来说，要比自上而下要准确得多。

三、混合方法

单纯的自上而下或者自下而上都是一种理想的估算模型。实际项目采用的是多种方法的综合。例如在进行一个大的策划活动之初，策划经理先提出一个总的项目预算，然后分给各业务小组一定的比例，各业务小组根据自己的情况，又向上反馈核算的费用，这样汇总下来的费用往往远超过策划经理的总预算，策划经理又对报上来的费用进行减扣。这个过程往往要持续几次，才能最后确定一个合理的成本预算。

四、应急储备

在完成项目成本预算之后，还应该加上应急储备和管理储备，才能构成项目预算。应急储备是指在进度或成本基准内，为主动应对,已知风险而分配的时间或资金，比如在台风高发区域，需要预留出应对台风破坏的应急储备。管理储备是为管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。

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