什么是灵巧工程项目管理，它是怎样组织工作的？

它吗能帮助你的项目组更慢地顺利完成更多组织工作吗？

下列是你怎样将灵巧工程项目管理方法应用于下两个工程项目的方法。

在管理你的工程项目组织工作时，有数十种工程项目管理方法可选配。

但当你已经开始科学研究何种方法适合你时，

可能会看见两个某一的词两遍又两遍地再次出现：灵巧。

它或许在你的陈芳明闪光，就像这种工程项目管理世外桃源。

这是吗吗？灵巧工程项目管理所声称的所有益处吗是吗吗？

或是它而已两个承诺比它提供的更多的风尚金句？

能的确蔡伯介，有关灵巧工程项目管理的益处有很多噪声。

但它究竟是什么？你是不是知道它与否适合你的项目组管理？

什么是灵巧工程项目管理？

灵巧工程项目管理是软件合作开发工程项目的一类插值方法，可保证能快速对意见反馈采取措施，因此能在产品周期性的每一期作出积极响应更动。

这使工程项目项目组能选用灵巧的工程项目管理方法，在工程项目的时间架构和年度预算快速协同地组织工作。

灵巧工程项目管理囊括了很多不同的灵巧工程项目管理方法，所有那些方法都先进经验了许多共享的灵巧原则和核心价值观。

但，没有单个的通用型“灵巧方法”。

它们都是从哪里来的呢？

当前大多数灵巧工程项目管理方法都源于软件合作开发。早在 1990 年代，软件项目组就发现高度结构化的“重量级”传统工程项目管理方法（例如 Waterfall瀑布合作开发工程项目管理），在他们需要的组织工作方式方面并没有提升效率。

他们发现，那些重量级方法的缺陷——例如缺乏灵活性、适应性甚至自主性——使他们更难以应对变化或在组织工作时融入他们的学习成果。

由于工程项目计划在一已经开始就已被概述，因此没有任何意外的余地，而且再次出现偏差可能会付出高昂的代价。

但与流程固定且结果可靠且稳定的行业相反（想想：在装配线上创建相同产品的制造流程），变更是软件工程项目的基本组成部分。

也许利益相关者的需求会发生变化，或是测试表明，一旦最终用户接触到某些东西，它就没有按照应有的方式组织工作。

灵巧工程项目管理方法不是被他们一已经开始概述的工程项目管理计划所束缚，而是意味着项目组能将那些变化考虑在内，以制造出最好的产品。

为此，他们需要更短的合作开发周期性（称为冲刺）、更插值的过程以及持续的意见反馈和测试。

然后在 2001年，一群软件合作开发人员聚在一起讨论灵巧的核心原则，并真正深入科学研究其背后的哲学。他们提出了灵巧软件合作开发宣言，这是一套价值观和原则的集合，对于想知道怎样变得灵巧的项目组来说，这将是风向标。

很多灵巧工程项目管理方法论是在考虑软件的情况下合作开发的，但核心灵巧价值观和灵巧工程项目管理原则对很多不同类型的项目组有用，不管是产品项目组还是营销项目组。

这里有两个有用的灵巧工程项目管理定义。

灵巧工程项目管理是一类协同、插值的工程项目管理方法，它结合了持续测试和对变化的积极响应能力。

听起来不错？让我们回到灵巧宣言，详细了解可用于指导任何灵巧工程项目的核心价值观和原则。

最早的灵巧工程项目管理方法侧重于软件，而灵巧宣言是由软件合作开发人员创建的。因此，你会在整个过程中看见该词以及其他相关术语，例如“合作开发人员”和“客户”。

但不要觉得受此限制。

无论你是在创建软件还是完全不同的东西（例如营销活动），无论你在哪个行业组织工作，都能应用很多要点。

最初的灵巧宣言声称灵巧有 4 个核心价值：

个人和交互超过流程和工具。 组织工作软件优于综合文档。 客户合作超过合同谈判。 积极响应变化而不是遵循计划。

那些核心价值观是所有灵巧工程项目管理方法的核心，从标准组织工作方式到 12条灵巧工程项目管理原则，无所不包。

从核心价值观中能清楚地看出，灵巧方法首先是协同和以人为本的。

这不仅适用于组织工作流程（通过“个人和互动”和“客户协同”取得进展，将人的因素放在首位），也适用于成品。

也就是说，目标是创造许多功能性的东西，为最终用户带来最大的价值。

根据灵巧宣言，灵巧工程项目管理有 12 条关键原则 。用宣言自己的话来说，它们是：

第一要务是通过早期和持续交付有价值的软件来满足客户的需求。 欢迎不断变化的发展，即使是在发展的后期。灵巧流程利用变化来获得客户的竞争优势。 频繁地交付组织工作软件，从几周到几个月不等，优先考虑更短的时间范围。 业务人员和合作开发人员必须在整个工程项目中每天一起组织工作。 围绕有动力的个人建立工程项目。为他们提供所需的环境和支持，并相信他们能顺利完成组织工作。 向合作开发项目组和内部传达信息的最有效的方法是面对面交谈。 组织工作软件是进度的主要衡量标准。 灵巧流程促进可持续发展。赞助商、合作开发人员和用户应该能无限期地保持恒定的步伐。 对卓越技术和良好设计的持续关注提高了灵巧性。 简单——最大化未顺利完成组织工作量的艺术——是必不可少的。 最好的架构、需求和设计来自自组织项目组。 项目组定期反思怎样变得更有效，然后相应地调整和调整其行为。

归根结底，无论你是在谈论实际软件还是将其用作你正在创建的任何东西的隐喻（我们称之为“事物”），灵巧方法都鼓励你快速交付“事物”的插值而且经常——因为“事物”存在于有缺陷的现实中比存在于完美的理论中要好。

那些原则中另两个反复再次出现的主题？保持一致，并一起组织工作。

这适用于所有相关人员：你自己的项目组、“业务人员”、其他部门和利益相关者。

灵巧工程项目管理方法依赖于高度协同的过程和强大的人际关系基础。

灵巧工程项目管理看起来而已一类流行的工程项目管理方法论 ，但事实证明它不仅仅是昙花一现。

那是因为结果不言自明。灵巧工程项目管理原则使各种类型的项目组能更加插值和灵活地组织工作，使他们能适应工程项目不断变化的需求并更慢地交付。

灵巧方法的最大益处之一是能管理不断变化的优先级。借助灵巧的插值方法和对持续意见反馈的强调，你能在合作开发过程中而不是之后获得所需的数据，从而使项目组能根据实际情况作出更有影响力的选择，而不仅仅是预测的情况。

通过指定的短冲刺周期性、更清晰的工程项目可见性和定期报告更新，项目组能提高工程项目的可预测性并降低风险。

你可能还记得，客户协同是灵巧工程项目管理的 4 个核心价值之一。

这样做的主要益处之一是，随着客户协同的增加，客户满意度也会提高。

灵巧工程项目管理方法将客户放在首位，并鼓励你与他们以及其他利益相关者密切合作，以保证你创建的东西能真正解决他们的问题。

由于灵巧工程项目在每一合作开发周期性中都包含定期测试和审查，因此你能在组织工作产品的每次插值中实时获得他们的真实意见反馈。

灵巧项目组更加自主。也就是说，他们通常被授予提出新想法、创新和解决问题的自由，而那些都是传统工程项目管理方法所缺乏的。

有了这种责任，人们就能顺利完成组织工作，并鼓励他们将自己视为能对工程项目的底线产生切实影响的不可或缺的项目组成员。

不仅如此，强调协同和沟通有助于培养更透明、更高效、更有创造力——是的，更慢乐的——项目组。

更高质量的输出，更满意的客户和用户，以及更高的项目组士气——听起来好得令人难以置信。

但事情是这样的：灵巧工程项目管理并不是解决所有工程项目管理问题的灵丹妙药。而且它不存在于真空中。

要使灵巧方法产生这种变革性影响，你需要支持项目组中许多真正杰出的人。

因此，如果你想知道怎样变得灵巧，那么你需要牢记下列几点。

1. 让合适的人加入

灵巧工程项目管理方法论依赖于雇佣优秀的人才并赋予他们最好的组织工作能力。它甚至在灵巧核心价值观中有所概述：人胜于流程。

这意味着你首先需要 专注于招聘和雇用合适的人 。找到合适的人，释放他们的才能来解决问题，而不是盲目地听从命令，你就已经成功了一半。

从招聘到入职，集成你的帮助台和工程项目管理应用程序可让你创建无缝的组织工作流程，并帮助你从头到尾提供积极的候选人体验。利用产品之间的集成在招聘过程的每一期创建两个顺畅、透明的流程。

根据第 13 届年度灵巧状态报告，采用或扩展灵巧工程项目管理实践的三大障碍都源于组织文化问题。他们是：

与灵巧价值观相悖的组织文化 一般组织抵制变革 管理支持和赞助不足

要让灵巧发挥作用，你需要得到所有人的认同和承诺——包括领导力。调查受访者称赞内部灵巧教练、高管赞助、公司提供的培训计划、跨项目组的一致实践和流程以及跨项目组实施通用型工具是在公司范围内推广灵巧工程项目管理方法的 5 大技巧。

2. 获得认证

有两个普遍的误解，认为灵巧而已一类“无所不能”的免费方式——但事实并非如此。灵巧不是没有方法论。它本身就是一类架构。

如果你致力于灵巧工程项目管理，你始终能投资获得灵巧工程项目管理认证 ，以了解有关灵巧价值观和原则的更多信息，并深入了解它们怎样为你的项目组组织工作。

跨项目组实施通用型工具不仅是扩展灵巧实践的 5 大方法之一，而且对于帮助你的项目组从一已经开始就变得灵巧也至关重要。

寻找两个灵活的灵巧工程项目管理工具来支持你的组织工作方式，而不是硬着头皮上。无论你喜欢 Scrum还是看板，项目组合作都能为你提供项目组中每一人所需的可见性、灵活性和协同性，以保持组织工作向前发展——当需要扩展时，它能与你一起扩展。

灵巧与 Scrum：有什么区别？

Scrum 无疑是当今最流行的灵巧方法之一，在最新的灵巧状态报告中，高达 72% 的受访者表示他们使用“Scrum 或包含 Scrum 的混合体”。

与其他灵巧工程项目管理方法一样，Scrum 遵守主要的灵巧价值观和原则（插值、对变化的积极响应以及上面讨论的所有好东西）。

但，如果你正在考虑使用 Scrum 实施灵巧工程项目管理，则需要了解许多某一于 Scrum 的术语和流程。

Scrum 项目组中有三个主要角色：

产品拥有者：负责使合作开发项目组顺利完成的组织工作价值最大化的人。他们这样做的一类方法是管理积压。

合作开发小组：一小群最终致力于 The Thing 的人。项目组有两个扁平的层次结构，它是自组织的；一旦设定了目标，项目组成员就能按照自己的选择自由地解决那些问题。

Scrum大师：致力于促进和支持整个产品负责人、合作开发项目组以及重要的是整个组织的 Scrum 流程。

下列是其组织工作原理的粗略概述：

项目组需要做的一切（例如，产品中需要的一切）都列在待办事项列表中，并由产品负责人按优先级顺序排列。产品负责人的组织工作是通过保证待办事项是最好的待办事项来优化合作开发项目组的组织工作（即清晰、易于访问和组织成功）。

Scrum 使用固定持续时间的冲刺（通常是几周，总是不到两个月），称为Sprint。每一 sprint都有两个预定义的Sprint 目标。Backlog(backlog指的是大量堆积、积压的事物,常指“尚未顺利完成的组织工作”,或“需要尽快处理的事情”) 中的工程项目被识别并作为每一 Sprint 的一部分进行处理。

在 Sprint 发生之前，你需要做许多 Sprint 计划来弄清楚你的 Sprint 目标是什么以及你将怎样顺利完成它。

一旦 Sprint 已经开始，合作开发项目组就会有两个简短的每日站会——称为每日 Scrum——报告前一天的进度、他们今天将关注的内容以及他们发现的任何风险。

在每一 Sprint 结束时，项目组都会举行 Sprint Review（有点像 Sprint 某一的事后会议），以评估他们的绩效并为下一轮 Sprint 计划提供信息。

总之：插值，插值，插值。

何种灵巧方法适合你？如果你仍在尝试决定应该使用何种方法 – 灵巧 vs Scrum vs 看板 vs Scrumban vs 其他许多混合？

请记住，你能从借用对你和你的项目组有意义的原则和流程已经开始。