近几年，我与项目组在进行咨询业务中服务过很多创业者企业，它们已经完成从0到1的发展阶段，但业务上却出现了长期匀速增长或高踞不前的现像，难以再缔造业务的第三次脱胎换骨。那些企业陷于各式各样的经营困局，具体表现为业务增长俯冲、利润率难以保障、投资收益放缓、经济实体增长难以持续……

这一连串现像另一面的其本质问题是什么？怎样就可以让那些企业重新实现业务的宏伟目标增长？

发展战略自然生态网络营销：从核心理念市场竞争优势升级换代为市场竞争电势

企业过去的成功常常来源于核心市场竞争优势的支撑力，因此对很多企业来说，核心理念市场竞争优势的打造出是最关键的。但现实生活情况是，很多企业虽然有一定的核心理念市场竞争优势，却难以找出可持续性、经济实体与中高速路增长的未来成功之路，常常会遭受持续性的增长困局。这是为什么？企业又怎样就可以找出可持续性增长的基本思路？

3天前我提出“自然生态网络营销”的概念，今天我们需要升级换代这一概念，展开“发展战略自然生态网络营销”模式的崭新思索。

发展战略自然生态网络营销模式可简称为SEM（Strategy Ecology Marketing）模式，这一模式最少有三层涵义：在宏观经济上，企业的发展战略方向与功能定位，必须如前所述对另一方面所处产业发展自然生态演进趋势的深度思索，必须如前所述对这类产业发展关键点的深入探讨，发展战略与自然生态需要结合；在宏观经济上，企业的网络营销模式与思路，必须如前所述所处金融行业自然生态内客户需求、关键点展开深度分析与著眼，与金融行业内其他市场竞争者形成明显的差别，网络营销与自然生态需要结合。

综上，发展战略自然生态网络营销模式就是企业的发展战略、自然生态与网络营销的独一，二者互相矛盾、互相依赖、交互作用的系统，如图1所示：

图1中的大四角代表发展战略四角，主要包括发展战略企图、发展发展战略与发展战略紧迫感，小四角代表网络营销四角，主要包括网络营销模式、网络营销组织与网络营销思路，尾端的圆代表产业发展自然生态的专业领域，但事实上产业发展自然生态的专业领域是变化的、不确认的与不可预测的，参见图2。

图2表现了自然生态圈的可变性，尾端的自然生态圈可扩张为大自然生态圈，也可缩小为小自然生态圈，大自然生态圈指的是外部世界的变化，体现为产业发展链下游消费端与产业发展链上游技术端的演进，图中用虚线表示，小自然生态圈则是指细分自然生态的专业领域。

以上模型说明，在当前世界百年未有之大变局下，企业的核心理念市场竞争优势已成为基础科目与基本功，已走过创业者期的企业必须善于研究外部产业发展自然生态的变化趋势，善于寻找产业发展自然生态中稍纵即逝的市场机会，深度研究客户的表象关键点与潜在关键点，深度研究产业发展价值链相关利益方的关键点，通过与利益伙伴建立有节奏、有结构的梯度关系，持续赋能客户与产业发展链伙伴，最终帮助客户与伙伴实现商业成功，从而建立利益共同体，在产业发展链中形成结构化的市场竞争电势，与产业发展链相关方持续发展为命运共同体，这就是发展战略自然生态网络营销的最终指向。

发展战略自然生态网络营销的主要特征有：业务在线化、数据共享化、平台化资源、智能化网络（参见销售与市场杂志社《网络营销的力量》一书中《自然生态网络营销：发展战略网络营销的时代图景》一文）。

到目前为止，发展战略自然生态网络营销模式的构建有两条路径：一是经验升华模式，自下而上，在实践中长期探索，然后总结升华，代表企业是华为；二是顶层设计模式，在理念指导下，自上而下，有计划有意识地构建，代表企业是小米。这两家企业代表了发展战略自然生态网络营销的两极。如果说华为已成为中国科技力量崛起的象征，那么小米已成为移动互联网时代商业模式力量的象征，以华为为代表的企业充分体现了2B（面向企业）业务的技术高浓度、专业理性与体系厚重，是凝聚岁月积淀的稳重之极，而以小米为代表的企业则充分体现了2C（面向消费者）业务的文化高浓度、青春感性与激情创新，是开启时代之窗的动感之极。华为与小米的路径与风格迥异，又互相渗透，两者相辅相成，又互相关联，共同构成了发展战略自然生态网络营销的整体图景。

华为自然生态力量：从“统一战线”到“深入场景”

2022年3月28日，华为披露的年度报告显示，2021年共实现营收6368亿元，同比下滑28.6%，但净利润率同比增长75.9%，投资收益同比增长69.4%，其中运营商业务、企业业务、消费者业务分别实现营收2815亿元、1024亿元、2434亿元。

数据显示华为的整体经营依然稳健，但也能看出美国打压华为的惯性巨大，华为业绩已连续两年下滑，内部承受了巨大压力。但是华为在新年致辞中，仍用了“前行不辍，未来可期”8个字，来描述自己的未来，充满着英雄主义的乐观情怀，华为这种超乎寻常的淡定与自信来源于何方？

极限承压，来源于自然生态的基因

在华为的第一个10年，销售业绩一路狂奔，从1亿元增长到100亿元，这让它有了足够的底气走出国门，走向世界。这时的华为意识到企业的核心理念市场竞争优势应从网络营销、产品、渠道、质量等单项指标上转为“组织与机制体系”，于是华为建立了端到端的流程化组织体系与创新型的激励机制体系。这两大体系的构建让华为从100亿元增长到1000多亿元的规模，缔造了第二个10年的辉煌。

彼时的华为已到达金融行业领军位置，而它敏锐地意识到时代大潮的来临，于是不失时机地完成了另一方面发展战略升级换代，对内实施“深淘滩，低作堰”的商业模式，节制自己对利润率的贪欲，对外建立“开放、合作、共赢”的发展战略自然生态网络营销意识，对产业发展自然生态圈中各利益相关方主动赋能，建立友谊、优势互补、共荣共生。

华为明确另一方面的发展战略功能定位是全球领先的ICT（信息与通信）基础设施和智能终端提供商，华为的19.5万名员工遍及170多个国家和地区，为全球30多亿人口提供服务，致力把数字数据带给每个人、每个家庭与组织，构建万物互联的智能世界，与供应商、合作伙伴、产业发展组织、开源社区、标准组织、大学、研究机构等构建共赢的自然生态圈，这是华为发展战略自然生态网络营销的“统一战线”布局，也是华为对全球自然生态伙伴贡献价值的底气，更是华为在遇到美国国家级打压之下的自信基因。

且战且退，依托自然生态的后方

近两年华为消费者业务大幅降低，面对2020年8月后的芯片断供，华为采取了一连串措施，一是果断放弃中低端市场，将有限的资源集中于高端机型上，保持一定的更新迭代能力；二是在2020年出售荣耀品牌，获得500亿美元的投资收益，以退为进；三是做好最坏的打算，复刻华为。2021年11月，有消息称华为有意将自己的技术授权给中国邮电器材集团等公司，移花接木，这一连串且战且退的市场思路来源于华为的发展战略自然生态网络营销思索，依托的是中国市场自然生态的大后方。

2019年，华为启动麒麟芯片，鸿蒙操作系统也作为备胎转正；同年，因谷歌禁用GMS（谷歌移动服务），华为马上召集数百名工程师，研发自己的技术自然生态系统HMS（华为移动服务）；2020年，华为从全球招聘2000多名工程师，研发更实用的HMS Core，在软件自然生态上提前布局，及时跟进；2021年，是鸿蒙系统正式成为华为底牌的第一年，到12月底搭载鸿蒙的设备已达2亿部，缔造了中国国产操作系统的最高纪录。这一连串且退且战的技术思路，同样来源于华为发展战略自然生态网络营销的布局，依托的是另一方面积淀的技术自然生态的大后方。

直插场景，激活自然生态的前线

互联网已发展到下半场，产业发展互联网的相关技术在成熟之中，5G+云计算+AI的金融行业应用必须如前所述金融行业的数字化场景，为了快速做透一个金融行业，华为借鉴谷歌的“军团模式”，在2021年11月成立煤矿、智慧公路、智能海关和港口、智能光伏、数据中心能源五大军团；在2022年3月又成立电力数字化、政务一网通、机场与轨道、互动媒体、运动健康、显示新核、园区、广域网络、数据中心底座与数字站点共十大军团。

军团是商业模式与组织模式的同步创新，旨在寻找持续增长的机会，通过数字化转型赋能企业弯道超车。同时，这也是持续激活华为组织奋斗的一种方式。华为深耕金融行业数字化的关键是从场景入手，如前所述对政府、金融、交通、能源以及制造等10多个金融行业企业业务的需求洞察，通过技术创新，研发出场景化解决方案，华为至今已打造出出100多个场景化解决方案，帮助企业提升了综合经济效益。著眼客户关键点，直插场景，撬动与唤醒庞大的市场。

面向全球，华为广泛聚合与团结产业发展自然生态伙伴，主要包括销售代理、解决方案、服务与运营、人才联盟、投融资、金融行业组织等六类伙伴，持续围绕伙伴赢利、政策简化、伙伴能力提升、数字化工具和装备打造出、健康自然生态构建五个方面，加大对伙伴的投入，打造出开放、合作、共赢的金融行业数字化自然生态环境。

截至2022年年初，华为企业市场合作伙伴数量超过3万家，其中销售伙伴超过2万家，解决方案伙伴超过1800家，服务与运营伙伴超过6200家，人才联盟伙伴超过2000家。正是产业发展合作伙伴的大力支持，使得华为企业类创新产品和场景化解决方案快速深耕到各行各业。

小米自然生态力量：从顶层设计到底层逻辑

2022年3月22日，小米集团公布年度业绩，2021年总收入达3283亿元，同比增长33.5%，净利润率达220亿元，同比增长69.5%，其中智能手机全球出货量达1.9亿台，同比增长30.0%，境外市场收入1636亿元，同比增长33.7%,占总收入的49.8%，小米IoT（物联网）与生活消费产品业务收入850亿元，同比增长26.1%。

上述数据说明小米的整体业绩呈现出稳健性增长的大好形势，小米第11年的成绩单是优异的。是什么原因促使小米一路高歌？与华为相比，其发展战略自然生态网络营销的路径又有什么不同？

纵横捭阖，拓展自然生态大空间

与华为自然生态的历史自觉不同，小米自然生态的布局似乎来源于其顶层设计。早在2013年，雷军如前所述另一方面多年的投资经验，以及对小米活塞耳机突然放量的直觉，开始布局小米自然生态链。现在看来，这一抉择具有极高的发展战略位势与时代意义，这是超越一般核心理念市场竞争优势的宏伟目标发展战略思维，它营造的是一种多层梯度结构的自然生态优势。

事实证明，这种自然生态布局具有巨大的市场竞争电势，它在短期内可能显得和风细雨，但时机成熟后会呈现出碾压级的力量，围绕核心理念用户与核心理念产品的纵横捭阖所形成的自然生态，其隐性价值将大大超过显性价值。

小米8年投资500家自然生态链公司，其中近30家成功上市，多家排队IPO（首次公开募股），充分体现出竹林自然生态的产业发展力量。面对苹果营造多年的自然生态优势，2020年雷军提出，将“手机+AIoT（人工智能物联网）”发展战略升级为“手机×AIoT”发展战略，并将此发展战略确认为小米未来10年的方向。从加号到乘号的变化，反映的却是作为小米AIoT排头兵的小米自然生态链部所承担的责任发生了巨大转变，乘法代表了手机与AIoT互为放大器，一荣俱荣，一损俱损，自然生态链作为乘数的发展战略价值与意义再次凸显。

收放有度，促使自然生态新繁荣

小米自然生态链狂奔6年后，到2019年也出现了新问题，竹林中的多家公司为了争取更多增长机会，开始横向恶意市场竞争，忽视爆品、过分压价、严重内卷。

小米如前所述整体发展战略的考虑，对自然生态链公司提出了新规矩，明确重回三大铁律：“技术为本、性价比为纲、做最酷的产品”；清晰三基本思路：一是和手机主业相关，二是围绕全屋智能，三是酷玩类。其中酷玩类或许当下不赚钱，但有整合技术的价值，例如小米机器人铁蛋就凝聚了小米手机部、自然生态链部、人工智能部等多部门联合研发的成果，代表了用户需求的未来趋势。此后，小米自然生态链的SKU（库存量单位）从1500多个砍到了600多个。另外，小米根据产品质量把公司划分为A、B、C、D等不同级别，分类约束与管理，这表明小米自然生态链逐渐从原来的欲擒故纵的散养模式，走向规范有节、收放有度的组织化与体系化管理模式。这是小米持续缔造自然生态繁荣需要坚守的底层逻辑。

快慢有序，引领自然生态再进化

2021年3月，雷军宣布正式进军智能电动汽车金融行业，这是小米未来10年的崭新发展战略布局，这一重大发展战略的自信来源于何方？是来源于市场趋势与忠实粉丝的数量、质量？还是来源于对未来汽车复合技术的透视？还是来源于时代企业家的基因与使命？

当前似乎还不得而知。小米手机有相匹配的自然生态链，那小米汽车会不会也有相匹配的自然生态链？

“怎么打造出以车为中心的自然生态链？”雷军给自然生态链提了一个新问题，而相关自然生态链企业则是闻风而动。对于中国大量中小企业来说，帮小米造车，或许未必不是下一个机会点。

小米自然生态链的负责人屈恒说：“在未来3—5年，自然生态链销售额将突破千亿元。”该目标一旦达到，小米AIoT将成为在网设备超7亿、月活家庭超1亿的平台。坐拥如此庞大的家庭基数，可能才是雷军推出汽车的最大底气吧。这也是只有自然生态就可以形成的碾压级力量，这种自然生态所形成的巨大市场竞争电势是任何一条产业发展链，甚至任何一个国家与地区都难以抗衡的。文 | 吴越舟 张志新

编辑：木灵