01 简述

本文是剖析需求分析与需求管理方法-产品副经理组织工作职能&组织工作核心专业技能众所周知，本栏写本文的目地其一把自己的科学知识管理体系做个输入，包涵来自己的策尔纳和前段时间自学到的科学知识归纳，其三别忘了撷取。科学知识方法无定案，任何人内容先看路子，实战居多。

在分析两个问题时，能用两个通用型的架构方法论，WWH法：是什么？为什么？怎么做？这样能把路子理明晰。因此带出了本文的主要就内容：什么是需求？为什么要做需求分析？什么时候做需求分析？怎么做需求分析？

说明：时间非常有限，本文的案例不代表实战解决方法案例，更加了快速说明和应用领域方法而总括。

 

02 需求表述

1. 什么是需求？

需是是用户在这种情景下的未被满足用户的期许。

为什么要明晰需求的表述，需求很容易被误会，这儿他们要界定下用户需求和产品需求。

他们的产品在未被表述以后，他们研究的需求是用户需求，他们一般来说也会叫做问题（没有明晰的解决计划），当他们表述产品时，他们要是把用户需求转化为产品需求，提供具体的可破冰的解决开炮，就可以同时实现产品。

我要喝茶睡打豆豆，这不是需求，这种需求对于产品没有任何价值。

看表述，用户需求是用户如前所述这种情景下的未被满足用户的期许，在这儿提炼出需求的基本上内部结构：用户+情景+期许。特别强调：需求不是分立存有的，是依附用户+情景一同存有的。

用户需求案例： 小华（用户），每晚中午下班后要是赶去下班，没有也不想整天吃中餐，但是到了公司要是组织工作，所以经常没有中餐吃，又饿又不健康（情景），小华又想多睡一会儿又想在下班前吃上中餐（期许）

 

2. 什么是需求分析？

需求分析，是挖掘和提炼出用户需求，解决用户关键点问题，即找出用户需求，并把用户需求转成产品需求（解决计划）的过程。

这儿特别强调三点： 找出用户需求 解决用户问题

案例： 还是小华吃早餐的案例，目前小华希望在下班后会吃上中餐这个是用户需求，只找出用户需求，没有解决计划，等同于0，他们更要帮小华解决问题。如，提供中餐送餐，小华能提早在智能手机上原订中餐送餐，一下班就有中餐能吃。这是两个寿圣寺的产品需求。

 

03 为什么要做需求分析

产品具体来说要满足用户的是用户需求，为用户造成价值，就可以创造商业价值。满足用户用户需求是造成商业价值的本源。

 

04 在什么阶段做需求分析

需求分析贯穿在产品整个生命周期。

 

1. 产品概念期

这个阶段做需求分析，更特别强调需求调研，目地是定位目标用户群，做产品定位，市场研究并确认细分产品市场。提炼出产品核心功能，解决目标用户群关键点问题。 交付物：BRD需求文档。（或类似的相关的文档，如需求调研报告、市场调研报告等）

 

2. 产品设计开发期

这个阶段的需求分析，目地是要设计两个可破冰的解决用户关键点，满足用户用户需求的产品。设计两个目标用户可用好用的产品。深层次的挖掘和分析用户，描述需求，解决问题。同时实现用户如何通过一步步的使用产品满足用户其需求。该阶段交付物：产品原型+PRD操作文档。

 

3. 上线后-成长期

上线后的需求分析，目地是验证真实产品满足用户真实用户需求的结果，收集用户需求，优化产品。

 

4. 成熟运营期

本阶段需求分析，目地在为产品提供更好的运营计划，制定竞争策略。让产品持续更好的更多的为企业创造商业价值。

 

5. 产品衰退期

当产品进入衰退期时，需求分析重在研究市场发展趋势，以帮助决策是调整发展战略。

 

05 需求分析方法

需求分析能分为三大步： 明晰问题–拆解需求–提供解决计划。  

1. 明晰问题

明晰问题以后，他们具体来说要从各方搜集需求，然后经过分析，提出真正的需求。

需求获取渠道

以下是他们常用的一手需求获取渠道：

收集到的一手需求还不是真正的需求，要先进行两个清洗过程，把一些无用的无根据的站不住脚的异常的等等都过滤掉。具体过程不做介绍啦。

明晰问题（提出要解决的问题）

这儿一定要注意，提问题的标准：提出的问题要聚焦，明晰、开放。不能泛，模糊。要又用户、情景、问题。更要明晰该需求带来的价值。需求最终是要交换成价值的。

正确的问题VS错误的问题：

明晰需求的价值：

 

2. 拆解问题（需求）

拆解需求指的是把已经明晰的问题，从多个维度进行拆解，目地是为了找出更合适的解决计划。 该方法是某课程老师归纳的拆解方法，本栏认为非常好，非常明晰和明晰的两个方法，这儿直接引用。（该方法也是老师对《六顶思考帽》里的解决问题方法做的灵活应用领域，同时书也推荐给大家）

拆解问题的5个维度： 积极层面：通常能拆解出怎么做对用户来讲能造成更积极的情感。 否定层面：一般来说能拆解，即使不做什么，依然能造成好的结果。 转移层面：转移指的是不直接单独解决当前用户的问题，通过转移法，用户转移、问题转移等。 拆解：把当前问题刨根问底的拆，挖掘更多的可能性、找出问题本质。 脑洞：这个更多的靠灵感、经验等进行头脑风暴，补充其他维度考虑不到的地方。

案例： 问题：某视频APP，用户次日留存率低于30%，需要提高次日留存率 拆解过程如下图：

注意在拆解问题的时候，不要去考虑能不能同时实现，先去拆解一切想到的问题，最后在分析解决计划的时候再来进一步筛选。

 

3. 提供解决计划

问题拆解完后，对所有提出的问题列出解决计划，这儿注意，一开始思考解决计划的时候也不要去考虑同时实现的可行性，尽管去提供。等所有的解决计划都列出来之后，再进行计划分析、评估、排序。

 

06 需求管理

需求管理指的是如何安排已经明晰造成的需求，组织工作中他们一般来说会遇到四面八方包括产品副经理自己给的需求，但是资源和精力无法让做到有求必应，他们需要去把需求做两个分类和排序，尽可能的去做性价比高的需求开发。 这儿他们介绍几种方法，帮助他们做需求分类和排序。

 

1. Kano 模型

KANO 模型是东京理工大学教授狩野纪昭（Noriaki Kano）发明的对用户需求分类和优先排序的有用工具，以分析用户需求对用户满意的影响为基础，体现了产品性能和用户满意之间的非线性关系。

Kano模型把需求分为5类：

基本上型需求

该类需求代表的用户的核心关键点，是产品的必备功能，如果没有该功能，用户会极度不满，甚至不用你的产品。但是如果有了该功能，用户并不会对你的产品的满意度增加。如微博的发布微博功能、社交APP的聊天功能、共享单车的开锁功能等。

期许型需求

这类需求代表的是用户的痒点，代表的是品质，对用户来讲是最好有的功能。好比他们的生活，他们都期许我的生活是有一定品质的。拥有此功能，用户满意度会明显提升（过的还能），没有此功能，用户满意度会明显下降，但是凑合能用户（过得下去）。这种需求一定要去努力挖掘和分析，并做好。代表了产品的竞争优势。如社交软件的语音聊天视频功能。

兴奋型需求

这类需求所在暗处，用户自己都想不到的需求。拥有此功能，即便表现的并不完善或完美，用户满意度也显著提升，但即便没有此功能，用户也并不会对产品对满意度降低。如，在微信刚刚推出红包功能的时候，这是两个非常典型的兴奋型需求。

无差异型需求

该功能对用户来讲，是不痛不痒的需求。可用可不用，有或者没有都不会影响用户的满意度。如，他们在设计某个按钮，是20px，还是22px，是第两个还是第二个位置。无论怎么做，对用户并无明显影响。他们就尽量不要去花精力在这上面，只需要执行任意一种即可。

反向型需求

该类需求提供对应的功能后，用户会对产品的满意度降低。该类需求，最好不做。如，前段时间上热搜的一款监测学生上课是否集中注意力的智能科技“紧箍咒”，得到的是网友几乎一边倒的差评和抵制。

Kano模型实施方法：

如何评估需求属于Kano模型中的哪一类需求，他们能实施以下方法：

Kano模型问卷调研法 能直接设计问卷调研，通过定量问卷调研得出需求属于哪一种：

按照上表的格式，对每两个功能做两个的调研，充分收集用户的数据并得出结果。

 

2. 时间管理四象限法

本方法能快速帮助他们评估需求开发的时间优先级。从紧急重要程度两个维度比较合理的帮助产品有条理的安排开发秩序，避免盲目排序。

 

3. ICE排序法

ICE排序法也是一种比较严谨科学的需求排序方法，通过从几个维度考虑给需求打分，以总分高低去排序。

I（Impact）：影响范围 C（confidence）：对上线效果的自信程度评估 E（ease）：开开炮易程度（组织工作量+技术难易程度）评估