工程进度

成本

产品质量

工程项目

覆盖范围

工程项目管理

的五大要素即“工程进度、产品质量、成本”。在工程项目管理模型中,工程进度、产品质量、成本正好构成了一个正方形的四条边,正方形中间外接圆是工程项目覆盖范围。工程项目管理的所有组织工作都是基于工程进度、产品质量、成本五大要素积极开展的,且五大要素互相影响、互相制约。做为一名优秀的工程部门经理,就是要搞好工程项目的五大要素管理,平衡好二者的关系。

工程项目工程进度管理:即为确保工程项目公益活动按工程项目方案达成一致所积极开展的一系列管理组织工作。工程项目工程进度管理的最佳状态是按期顺利完成,延后顺利完成会影响后续组织工作的积极开展,提早顺利完成会挤占过多相关资源。

工程项目工程进度管理的前提是工程项目方案要基本建设得科学、合理、能破冰。工程项目方案要按工程项目管理的方法去基本建设,方案的各项任务要达到便于控管年末,行业龙头的微粒度不能太大也不能Cadours。如新产品合作开发的组织工作方案,可以PG基本建设,一级方案讲透各里程碑式节点和主要的许多各项任务,三级方案讲透各里程碑式阶段具体的组织工作各项任务,三级方案对各组织工作各项任务展开细化破冰。如三级方案上要展开自制件订货,在三级方案中就要对订货这个各项任务展开细化,明确何时展开驻点、签订技术协议、定价、签订商务合同、印发订货方案、分销商交货、检验、装箱等。当然依照各项任务精确性,也可以细化到三级、三级方案。做为工程部门经理一般管理四至三级方案,组件经理管理三至三级方案。只有方案一层层分解、Nenon破冰,才能确保工程项目工程进度的按期顺利完成。

工程项目工程进度管理的过程上要搞好监视,关键是提早搞好信用风险的辨识和防治。正如华佗的大哥比华佗兼善之处就是前者是医治于病情复发之前,采行的成本较低,而后者是在患病之后采行沈螺蕨科舌、科紫麻TNUMBERml0等解决措施,付出的成本代价很大。工程项目管理也是一样,兼善的工程部门经理是提早辨识信用风险,搞好信用风险防治。建议工程部门经理要定期召开工程项目信用风险辨识会,科创群体的睿智去辨识和防治信用风险,不要在形成问题后再去解决。

工程项目工程进度管理还要求及时搞好工程项目变更管理。业内有一句话:“工程项目目标要刻在瓦片上,工程项目方案要放在海滩上”。也就是说在工程项目实行过程中,对工程项目非关键方向上的许多公益活动,允许依照资源的情况展开适当调整,以廉夫不必要的资源。但是对关键方向上的许多公益活动,需要不折不扣地按期顺利完成,否则会影响工程项目目标的达成一致。

工程项目产品质量管理:工程项目质量表现在两个方面,一是工程项目过程产品质量,二是工程项目丰硕成果产品质量。工程项目过程产品质量即工程项目在实行过程中,工程项目的日常管理与否规范,工程项目目标与否顺利达成一致等。工程项目丰硕成果产品质量对我们产品合作开发来说即最终合作开发出的产品产品质量,如产品的零配件产品质量情况、产品电控的技术指标达成一致情况等。很难想象,工程项目过程产品质量不好,工程项目管理一团糟,工程项目丰硕成果质量却会好起来的情况。

工程项目产品质量管理首先要搞好产品质量策划,要对工程项目目标中产品质量方面的要求展开分解,细化到各个阶段须达成一致的产品质量分目标,或细化到各个阶段要积极开展的产品质量公益活动,形成一个完整的“工程项目产品质量管理方案”,按照产品质量管理方案去实行、跟进、落实。其次要搞好产品质量和成本的平衡,提高产品质量,降低成本,实现资本增值盈利最大化。

工程项目成本管理:工程项目成本也包括两部分,一部分是工程项目成本,即工程项目形成过程中所消耗的资源成本。对我们新产品合作开发来说,也就是我们常说的产品合作开发费,如工程项目SOP前的人工费,围绕工程项目所使用的固定资产使用费、办公费、差旅费,样件的制造费用、检验和试验费等;另一部分就是产品成本,即产品在量纲的指导下制定的制造方案,所对应的制造成本。如量纲规定的月产量是1000台/月,依照该量纲制定制造方案,该制造方案所对应的零配件加工、订货、装配的费用,即为该工程项目的产品成本。需要注意的是我们常说的三项费用(管理费用、销售费用、财务费用)由于和工程项目的顺利完成没有非常直接的联系,且基本上不受本工程项目业务量增减所影响,一般不做为本项目成本的一部分,而是做为期间成本直接计入企业当前损益中。

工程项目成本管理的关键是要搞好成本预算管理。对我们新产品合作开发来讲,就是在工程项目立项前,依照产品合作开发流程,制定出TG10―TG0的各阶段所需各项费用的需求方案,并按方案展开控管,搞好偏差分析。

工程项目工程进度、产品质量、成本二者交织在一起,互相影响、互相制约。例如为了赶工程进度,上盖须要拿去雕刻,必然带来成本的上升;有时为了控制成本,也会牺牲一定的产品产品质量;另外工程项目覆盖范围的变化,也会引起工程进度、产品质量、成本的变化等。总之做为工程部门经理必须平衡好二者的关系,最终达成一致工程项目目标,实现工程项目干系人利益的最大化;若确实无法平衡,必须与相关干系人达成一致一致,并搞好相应的变更。