在两个工程项目中，职能部门副经理有多大基本权利，能出动什么样资源，依赖于工程项目管理模式，工程项目管理模式由公司的CTO来下定决心。简来说之，工程项目管理有四种模式：工程项目型、职责型、行列式型。

上面先看一看这四种模式，对职能部门副经理来说都是什么促进作用。

1工程项目型

将所有的是能兵半齿脂整装待发在一同，工程部、业务部、IT管理部等的菁英们瓦解旧有的是工作岗位。形成两个正式宣布的职能部门，并由职能部门副经理党委。此种的竞争优势是职能部门副经理的基本权利极强、资源充裕，所有的是职能部门副经理都希望有此种的项目组。但就公司来说，原则上项目组对公司总体资源的节约，是不言而喻的；对被调派的对个人来说，瓦解了旧有的是工作岗位。待工程项目完结后，菁英们将流离失所。（我就亲眼看到见过流离失所的人，也很有罪恶感）

2职责型

对项目副经理来说，此种情况不过最萎靡的了，有权无资源全盘倒霉了。所有工程项目相关人员还在属职能部门里头任职，仅仅耗费小部份的时间来处理工程项目的事情。特别她们除了适当的职责副经理，此种的多重管理，对工程项目来说是最可悲的了。总之益处也是有的是，就公司来说。为那个工程项目耗用的资源不是许多。对个人来说，还在自己的莴苣坑里头。

3行列式型

可能是最错综复杂的组织关系了，分成弱行列式，平衡行列式，强行列式。所以那个强、弱、平衡关系是怎样区分的呢。是职能部门副经理与职责副经理的基本权利的高低关系下定决心；

职能部门副经理>职责副经理=强行列式

职能部门副经理=职责副经理=平衡行列式

职能部门副经理<职责副经理=弱行列式

其缺点与职责型那样，对公司资源平衡；对对个人工作岗位还在；对你，职能部门副经理来说纵向沟通通畅。缺点是：多重管理，纵向沟通交流十分困难。

最终咱归纳呵呵吧。

基本权利：工程项目型 >强行列式 > 平衡行列式 > 弱行列式 >职责型

公司资源:职责型 >行列式型 > 工程项目型

基本权利和公司资源是对工程项目顺利进行的两个保障，没有基本权利，就不能给项目组进行激励，给成员做出承诺。此种工程项目在进行的时候，成员的工作积极性。没有足够的资源，工程项目设计再好，没有人来执行，没有人来实现，那也不过是空中楼阁。目前许多公司的工程项目都处于延期状态，两个优先级高的工程项目造成正在进行的工程项目中的人力的调派，造成工程项目进度延期，同时另外两个工程项目，也是如此，此种就循环。古语说一鼓作气，再而衰，三而竭。相关人员的调派，不仅会造成工程项目的延期，而且还会影响项目组的士气。不要提以前的以前，用无止尽的加班来挽救工程项目的延期，现在的现在，有多少人愿意此种，对个性十足的90、00们，不会吃这一套。她们有自己的想法和要求。

有的是时候，两个公司的失败不是因为没有工程项目做，而是因为工程项目太多，同时进行的工程项目太多，最终造成许多工程项目延期，员工压力大，恶性循环，最终无法收场。而作为管理者，也许也明白这些，只是有的是时候，在两个公司，真正有觉得权还会老板，除了老板，其他的都是打工的。老板才是给你发工资的人，所以，不管老板懂不懂，不管老板对不对，你只要还在那里干，你就得按老板的想法去做。并且最终结果能够承担和买单也是老板。所以，许多老板，包括你自己，都喜欢听话的人，都喜欢执行力高的人。