我已经一再表示考评永远是过程，鞭策才是要的结论，他们如何把公司的明确要求别出心裁地设计到雇员要的薪资之中，从而同时实现科栅。

雇员在达到了公司明确要求的基础上，更多的同时实现了自己收入的增长，人格价值的同时实现，这才是一个有象征意义的结论。

而不是说向雇员提出许多的明确要求，但没有给他有象征意义的鞭策，机制设计又缺乏灵活性，丰富性，你的考核再好也是罢了的。

销售副经理的六大薪资模式。

第一、定薪制，月工资一般来说。

第二、professionals，当月的薪资一般来说，当本年度的这时候评估结果全年销售额，再来发周薪。

第三、低薪水，高会员费，这种的设计总之有益处，他的朝气非常大，前面两个就不再解释，大家都知道这种的模式肯定有问题。

低薪水高会员费，会让销售副经理愿意去冲关，但他们都知道，现在许多企业，假如你的业务比较稳定，不然销售相关人员不容易召募。

第三、高薪水低会员费，薪水极高，保障感极强，招人比较容易，但动力比较差，我曾经造访一间企业，他们的销售项目组大概在五千到四千块钱的薪水，那个薪水在许多企业可能将是对于普通销售来说还算不错，而会员费的经验值极低，百分之一几的会员费限额，许多销售相关人员的动力是不足够多的。

第六、考评制度制，是把他的薪资做出进行分类，比如好几千元钱的薪水，再加上三百块钱的目标考评制度考评，再加相关联的会员费，这么一个设计。

这种设计总之也有益处，雇员看上去每个月的薪水可能将有4000-5000，大家都知道那个部分是有目标明确要求的，如果做不到就要消极怠工。

第六、派息制，是利润率派息，给他们的销售人员建立一些会计本年度的酬金，本年度的酬金都跟他的净收入率或是营运利润率挂勾。

第六、全考评制度模式，他们把它叫KSF和PPV 的模式，那个模式如果用在他们的奥波切茨或是管理层的这时候，是把他所有的价值都综综合起来，许多的销售副经理，他任由看销售额，接着不断的去侵害公司的成本和服务费，最终，公司的利润率没有得到保障。

比如卖东西我可以卖便宜，接着我不断的增加相关人员，不断的做打折活动，不断的明确要求公司投入电视广告做宣传品，最终企业是赚不到钱的，衡阳一间企业给我第一印象特别真切，我发现他销售相关的相关人员特别的多，因为他的销售副经理拿的是薪水加销售额会员费。

如果拿的是销售额的会员费，销售副经理就会想，我要想尽一切办法把销售额做大，他就明确要求公司增加资源，增加业务项目组的相关人员，接着增加他们市场开发的服务费，最终企业的营销成本，经营成本就大幅的提高。

第八、股权制，让他们的销售项目组成为企业的合伙人，事业合伙人，投入资金有创业感，接着和企业一起发展。

我认为每一种薪资模式都有它的优势，有它的劣势，不过一个强大的销售项目组应该采用非常富有鞭策性的模型。

从某种程度上来说，我比较认可第三、第六、第六和第八，这几个是比较合理的，对于不同的销售项目组，总之有不同的机制，但机制如果设计的富有鞭策性，项目组就会像狼一样拼命去冲关，拼命拼搏。