建立企业，就不得不提及薪水管理制度，两个最合适的薪水管理制度，对于公司的可持续发展讷伊县重要！那么到底该怎样设置呢？，预设好直接的一般来说薪水是否就光茎了呢？

她们举个范例：

两个销售

管理者参与复试，他会说其在庄家企业的收入是1.5万，那个这时候他找你要的薪水的确不会低于2万。如果你应允了，的确会入职你的公司。但是我们要知道：他是在旧有的企业资源和市场影响力和项目组成员基础上取得战绩的，Junagadh来说，他还是用原本的经验和能力，在你这多要了5000元，并且对你的公司不屑一顾，无法权衡结论，对结论负责。那个这时候你凭什么要花那个单价来请他？

恰当的作法应该是：同样给他1.5万的薪水，的确其原本的能力，与此同时做两个鞭策计划

：设定两个目标，达成一致目标区段可以享受啥的奖赏，那个这时候才会真正的唤起他。如果没有那个鞭策措施，前面我多缴付的薪水可能并不能产生效果。

两个好的领袖，不是千方百计让辖下更加落力地组织工作，而是要懂怎样有效的充分调动雇员

的组织工作青春活力，在现代的创新力之中，更多强调的是管理和服务，只不过鞭策才是最主要的能力。

企业实行激励机制的最根本的目的是恰当地介导雇员的组织工作意图，使她们在与此同时实现组织目标的与此同时与此同时实现自身的需要，增加其满意率，从而使她们的主动性和创造力保持和弘扬到最佳状态。

她们再举个范例：

东凯努瓦县店面销售型企业对其店副经理的主要考评如下表所示：薪水+会员费+考核管理制度薪水

其考核管理制度考评具体操作：

薪水较低，会员费较低，每星期将“薪水+会员费”总薪水的30%来做考核管理制度薪水。

如： “薪水+会员费”＝1万元，就会有3000元用做做考核管理制度薪水，然后按占不同比例降解到8个分项上，企业每星期对每一分项单厢提出相对应的目标，

最后根据目标达成一致率用KPI打分方式进行打分，第一名得100分！但雇员几乎没有领到过100分，换句话说雇员每一月单厢被补回几千元！

这种考评方式属于现代的考评方式，雇员普遍厌恶，有啥中小型企业都是在这种考评雇员的？标准答案已经不重要，重要的是这种考评给企业和雇员带来了什么？看上去是对的，只不过掉入了考评的陷阱，这也是很多企业考评失败的原因：企业和雇员利益不能达成一致统一的共赢！太多单一现代！

当然企业是希望做考评，雇员却反对考评，最后考核管理制度考评宣告失败！

接下来她们分析一下，怎样制定会员费制鞭策！ 1.个人鞭策

即根据个人达成一致的业绩按照一定比例、标准计算会员费奖金，一般适用于产出结论完全可量化，也直接能够转化为产值、营收或利润的岗位，此时，雇员薪酬=一般来说薪水+会员费奖金（=会员费基数×会员费比例）

不同的薪水与会员费组合，会产生不同的效果，需要根据公司实际情况来权衡制定。

2.项目组鞭策

随着市场的快速变化以及客户需求的多样变化，单兵作战的方式难以满足市场与客户的要求，个体价值创造逐渐向项目组交付的方式转变。

针对这种的项目组，应设计更有针对性的鞭策计划。

项目组分享制是一种里程碑式的即时鞭策，是指针对一些非常规的成功考核管理制度表现或是两个项目、计划或产品的完成予以奖赏。此方式更多适用于针对不同客户/产品，以小组或项目组进行营销或交付的服务性企业。

“项目组分享制”是基于两个项目组创造的价值确定对应的奖金包，再根据项目组中不同成员的贡献程度进行分配，确定项目组奖金主要有三步：定对象、定奖金包、定分配系数

。

要注意在实行鞭策计划时，奖赏一定要提前跟大家说清楚，越明确越好。

千万不能是“大家好好干，我不会亏待大家”这种的含糊应对。一旦确定，就要做到及时反馈、严格执行。

另外雇员组织工作中难免将自己的报酬与其他人比较，如果雇员感到不公平，会造成其失望，不再努力组织工作甚至跳槽的可能。管理者在设计薪酬时，雇员的经验、能力、努力程度等应当在薪水中获得公平的评价。只有公平的鞭策机制才能唤起雇员的组织工作热情。

怎样设计实际可行的薪酬计划

企业内部不同的雇员，其个人偏好也有所不同。对于公司自己认为应当培养核心雇员的人可以考虑采用职位、股权而非奖金来鞭策。对于一般雇员，收入方面的奖赏可达到其努力组织工作的目标。而对于不同年龄的雇员，也应采用不同的鞭策方式。两个较大年龄的雇员来应聘，他不可能奔着事业来的，对于这种的雇员，薪酬而非股权才是更最合适的鞭策。而且，对于她们而言，追求稳定性是该年龄层次的特点，另外，薪水构成上，一般来说薪水要占较大的比例，奖金比例适当地降低一些更为实用。

而对于大学毕业生来说，提供两个让其充分发挥才能和潜力的环境以及职位上的鞭策更为有效。对于这种的人，薪水的构成中一般来说薪水比例小一些，而奖金比例应高一些，不失为一种更好的措施。